Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Антикризисный производственный менеджмент.

 (голосов: 0)
   18 февраля 2009 | Просмотров: 3617


1. Содержание

2. ВВЕДЕНИЕ 3
3. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 5
3.1 ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
3.2 МЕХАНИЗМ ВЫБОРА МЕТОДА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 7
4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 12
4.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО "КОНЦКОРМА" 12
4.2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ 15
ОАО "КОНЦКОРМА" 15
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 22


2. Введение
Формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий является одним из необходимых условий повышения эффективности промышленных предприятий. Поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией, приватизацией и масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне предприятия, безусловно, является ключевой, поскольку все ее формы на национальном, региональном уровнях фактически осуществляются на отдельном предприятии.
В настоящее время реструктуризацию предприятий необходимо рассматривать как самостоятельный процесс экономических преобразований и объект государственного управления и регулирования. Процесс реструктуризации отечественных предприятий, как правило, представляет собой специальные масштабные преобразования их производственной и организационной структуры, что формирует его отличительную особенность от реструктуризации бизнеса в развитых странах, где он является постоянным средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время, стоимостная оценка предприятия позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структурной реорганизации на основе предполагаемых приращений стоимости.
Актуальность работы обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости. Кроме того, несмотря на активные разработки вопросов реструктуризации предприятий на основе оценки их рыночной стоимости в последние десятилетия, эта проблема требует дальнейшего всестороннего научного анализа, поскольку необходим выбор наиболее оптимального варианта реструктуризации бизнеса.
Таким образом, целью данной работы является рассмотрение антикризисного менеджмента и реструктуризации предприятия.


3. теоретическая часть

3.1 Особенности реструктуризации предприятия

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений .
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены .

3.2 Механизм выбора метода реструктуризации

Механизм выбора метода реструктуризации, позволяющего наиболее существенно увеличить стоимость компании
После определения элементов, подлежащих реструктуризации первого и второго уровня, определения методов реструктуризации для выделенных элементов, используется следующий механизм выбора метода реструктуризации, позволяющий наиболее существенно увеличить стоимость компании (см. схему 1) .

Комментарии к данной схеме
Объектами, подлежащими реструктуризации, являются активы, представляющие собой совокупность элементов А1, А2, А3, …Аn для первого имущественного комплекса и А`1, А`2, А`3, …А`n для второго имущественного комплекса, а так же обязательства, представляющие собой совокупность элементов О1, О2, О3, …Оn для первого имущественного комплекса и О`1, О`2, О`3, …О`n для второго имущественного комплекса.
Обозначенная на схеме совокупность элементов А2 и О3 для первого имущественного комплекса и совокупность элементов А`2 и О`3 для второго имущественного комплекса формирует бизнес - единицы, подлежащие реструктуризации второго уровня.
Остальные элементы являются разрозненными, не участвующими в формировании основного дохода компании, имеющие доходность ниже среднерыночной и подлежат реструктуризации первого уровня.
Ранее проработанный аналитический материал позволяет выделить следующие основные методы реструктуризации активов: сдача в аренду, консервация, ликвидация, реализация, списание (в схеме методы обозначены как a, b, c, d, e, f). В рамках реструктуризации обязательств: списание, отступное, взаимозачет, выпуск векселей (в схеме методы обозначены как j, h, I, j, k, l). В рамках реструктуризации элементов, формирующих бизнес компании: слияния и поглощения, выделение, ликвидация (в схеме методы обозначены как m, n, o).
По отношению к элементу А1 возможно применение методов реструктуризации a, b, d, по отношению к элементу А2, методов m, o, по отношению к элементу О`1, метода j, и т.д. Очевидно, что из совокупности методов необходимо выделить те, которые приносят максимальный эффект и, следовательно, оказывают наибольшее влияние на стоимость компании.
Критерием эффективности действий в части реструктуризации будет являться экономический эффект (Эa, Эb, …Эn), являющийся результатом действий по реализации методов реструктуризации (a,b,c,d,e и т.д.) в части реструктуризации элементов, формирующих компанию или ее бизнес (А1, А2, А3, …Аn, А`1, А`2, А`3, …А`n, О1, О2, О3, …Оn, О`1, О`2, О`3, …О`n
Таким образом, реструктуризация представляет собой процесс, направленный на максимизацию стоимости собственного капитала предприятия посредством внутренних и внешних улучшений, коренным образом меняющих деятельность предприятия.
При успешном выполнении мероприятий антикризисного производственного менеджмента должны быть достигнуты следующие цели :
1)создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами;
2)увеличена стоимость собственного капитала предприятия как обязательного условия ее конкурентоспособности;
3)улучшено финансовое состояние компании, за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
4)привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;
5)разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.
Для достижения поставленных выше целей определяется ряд задач:
6)обособление части активов имущественного комплекса организации с последующим преобразованием в самостоятельное юридическое лицо, не обременное долгами;
7)организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия;
8)снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия;
9)снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами;
10)восстановление платежеспособности предприятия;
11)создание условий для повышения инвестиционной привлекательности;
12)выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон;
13)закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия (холдинга).
Отечественный опыт показывает, что реструктуризация в процессе реформирования, как правило, имеет доминирующее значение, а иногда является единственным средством реформирования предприятий. Так, по расчетам Мазура И.И. и Шапиро В.Д., каждый рубль, вложенный в реструктуризацию российских предприятий, может дать отдачу 5-6 рублей . Для сравнения ученые приводят результаты исследований зарубежного опыта, который показал, что при проведении реструктуризации в отдельных отраслях экономики производительность труда на одного работающего повышается на 12-20%, инвестиционный цикл реализации проекта сокращается на 13-15%. Поэтому реструктуризацию следует рассматривать как основной этап реформирования предприятия для дальнейшего осуществления мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятия возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим законодательством прав собственности на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества.


Скачать бесплатно antikrizisnyjproizvodstvennyjmenedzhment.rar [31,83 Kb] (cкачиваний: 25)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ