Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Принятие решений в управлении.

 (голосов: 0)
   14 октября 2005 | Просмотров: 3793


Содержание
Введение 3
Исходное задание 5
1. Теоретическая часть 7
1.1. Процессы и методы принятия решений 7
1.2. Характеристика экспертных методов прогнозирования 8
2. Практическая часть 13
2.1. Анализ возможности решения проблемы за указанный срок 13
2.2. Анализ возможности компании «Олкрейт» самостоятельно решить свои финансовые проблемы 21
2.3. Анализ возможности компании «Олкрейт» рассчитывать на помощь инвесторов в ближайшие 2-3 года 23
2.4. Анализ возможности решения главной проблемы в результате укрепления кадровой политики 25
2.5. Анализ возможности завода «Петров и Петров», являясь заказчиком строительства танкеров, полностью осуществить все платежи по контрактам 27
2.6. Анализ возможности ускорения решения проблемы выпуска танкеров с помощью приоритета не современной судостроительной техники 29
2.7. Анализ прогнозов дополнительных затрат 31
Заключение 33
Список литературы 34

Введение
Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении. [3, c. 44]
Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.
Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной серии статей.
Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. [5, c. 112]
Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.
Целью данной работы является изучения подготовки и принятии управленческих решений с помощью метода экспертных оценок.
В работе поставлены следующие задачи:
• Рассмотреть теоретические основы методов принятия управленческих решений;
• Проанализировать возможные решения для анализируемой ситуации с помощью метода экспертных оценок.

Исходное задание
Компания «Олкрет» с самых первых дней решила начать осуществление долгосрочной программы развития. В числе наиболее актуальных задач, поставленных перед собой руководством компании, было совершенствование транспортной системы России и организации речных и морских перевозок. Нефть и нефтепродукты в структуре грузопотоков в России составляют немалую долю. В сложившихся экономических и политических условиях России лишились своего флота и традиционных перевалочных баз на Черном и Балтийском морях. Эти факторы определили необходимость строительства флота малотоннажных судов класса река-море, грузоподъемностью от 3 до 5 тыс. тонн, способных перевозить нефтепродукты из удаленных районов России в Европу. Перед руководством фирмы возник серьезный вопрос о возможности решения такой задачи. Сложность проблемы заключалась в том, что проект действительно грандиозен. Необходимо было построить 62 танкера водоизмещением 3 тыс. тонн. Собственных средств на реализацию проекта у «Олкрейт» не хватает, необходимо привлекать в помощь партнеров или искать инвесторов. Для обеспечения финансирования строительных судов «Олкрейт» заключило договор о совместной деятельности по их строительству и эксплуатации с российским нефтеперерабатывающим заводом «Петров и Петров».
Вопросы:
1. Возможно ли за короткий срок решить указанную проблему?
2. Сможет ли компания «Олкрейт» самостоятельно решить свои финансовые проблемы?
3. Можно ли рассчитывать на помощь инвесторов в ближайшие 2-3 года?
4. Решится ли главная проблема в результате укрепления кадровой политики?
5. Сможет ли завод «Петров и Петров», являясь заказчиком строительства танкеров, полностью осуществить все платежи по контрактам?
6. Поможет ли приоритет не современной судостроительной техники ускорению решения проблемы выпуска танкеров?
Варианты ответов экспертов по основным вопросам приведены в табл. 1.
Таблица 1
Варианты ответов экспертов по основным вопросам
Вопросы
1 2 3 4 5 6
Эксперты
1 0 0 0 0 1 1
2 1 0 0 1 1 1
3 0 1 0 0 1 1
4 1 1 0 0 0 1
5 1 0 0 1 0 0
6 0 0 0 1 1 0
7 0 1 1 1 1 1
Ваше мнение 8 0 0 1 1 1 1

Варианты прогнозов дополнительных затрат представлены в табл. 2.
Таблица 2
Варианты прогнозов дополнительных затрат
Эксперты Вариант I (Kmin) Вариант II (Kmax)
1 3,0 3,5
2 2,5 3,0
3 3,2 3,3
4 3,0 3,3
5 2,4 2,8
6 2,5 3,0
7 2,8 3,0
8 2,8 3,2


1. Теоретическая часть
1.1. Процессы и методы принятия решений
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор человеком одной из нескольких альтернатив его дальнейшего поведения, сопровождает всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. Это случается, когда он сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с новой обстановкой, в которой совершается выбор.
Принятие решений представляет собой сознательный выбор одного из имеющихся вариантов (альтернатив) действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием  целью. Сам процесс принятия решений включает множество различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как цели, средства, альтернативы. Принятие решений – это "центр", вокруг которого вращается жизнь как отдельного человека, так и организации. Решение в организации можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. [4, c. 38]
Таким образом, принятие управленческих решений отражается на всех аспектах деятельности организации, и этот процесс является основной частью ежедневной работы любого руководителя (менеджера). [2,c. 110]
Принятие решений в организации это:
– сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая людьми  руководителями, менеджерами,
– поведение людей, основанное как на фактах, так и на их ценностных ориентациях,
– процесс, базирующийся на осознанном взаимодействии членов организации,
– выбор лучшей из ряда альтернатив в рамках состояния внешней и внутренней организационной среды.
Принятие решений – это и наука, и искусство.
Для принятия управленческих решений, таким образом, должны быть определены:
– мотивирующие цели,
– допустимые альтернативные способы достижения поставленных целей – стратегии,
– возможные состояния внешней (неопределенной) среды,
– ожидаемые результаты реализации стратегий при различных состояниях среды – исходы.
Затем альтернативы должны быть оценены, согласно выбранному критерию решения, для выбора лучшей из них. Хорошо, если этот выбор может быть каким-либо образом формализован. К этому необходимо стремиться, однако в любом случае окончательное решение всегда остается за руководителем. [8, c. 98]
Формализованные методы обоснования принятия управленческих решений в мировой практике носят название ''исследование операций'', где под операцией понимают любой вид деятельности человека.

1.2. Характеристика экспертных методов прогнозирования
Экспертные методы применяются для оценки объектов и процессов, не поддающихся непосредственному измерению, т. е. характеризующихся лишь качественно.
Экспертные методы  это совокупность специальных методик обработки экспертных оценок, позволяющих свести ошибку прогнозирования к минимуму.
Экспертные оценки – это субъективные суждения специалистов в данной области, высказанные ими открыто или скрыто, индивидуально, независимо от других, или коллективно.
Обоснование объективности результатов экспертной оценки, кроме высокой квалификации экспертов, обусловлено следующим предположением: неизвестная характеристика оцениваемого (прогнозируемого) процесса трактуется как случайная величина, а индивидуальные оценки экспертов  как множество ее реализаций, отражающее закон и параметры распределения этой случайной величины. Предполагается, что истинное значение прогнозируемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.
Недостатки экспертных методов неизбежно связаны с их природой.
Для недостаточно исследованных областей истинное значение прогнозируемой характеристики может находиться вне диапазона данных экспертами оценок, т. е. один из экспертов, давший крайнюю оценку, может оказаться наиболее близким к истине.
Даже для достаточно исследованных областей экспертные оценки могут нести в себе не только субъективные черты отдельных специалистов, но и коллективные субъективные черты, рассматриваемые как "общественное мнение", "общественная точка зрения", "научная школа" и т. п. Они не исчезают при обработке результатов по специальным методикам, а иногда могут даже усиливаться. [6, c. 44]
При коллективной экспертной оценке, а иногда даже и при индивидуальной, на результат может заметно влиять мнение одного человека: руководителя, самого авторитетного специалиста, "сильной личности".
Наиболее известны следующие экспертные методы.
1. Метод "мозговой атаки", при котором все мнения, высказанные экспертами, тотчас же обсуждаются до тех пор, пока все они не придут к общему мнению. При этом приветствуется свободное высказывание самых необычных и оригинальных мнений.
2. Метод Дельфи  итеративный групповой метод  самый старый из методов, пришедший к нам из древней Греции.
3. Метод индивидуальной разовой экспертной оценки  классический, хорошо формализованный метод.

Индивидуальная разовая экспертная оценка проводится в четыре этапа:
1) подбор группы экспертов, взаимная оценка их компетентности;
2) формирование списка факторов, по которым будет оцениваться объект, и оценка их значимости;
3) оценка объектов анализа (прогнозирования) с учетом значимости выделенных факторов и компетентности экспертов;
4) ранжирование объектов с учетом полученных ими обобщенных оценок; выводы.
Процедуру экспертизы проводит группа менеджеров. Вначале они подбирают группу экспертов так, чтобы минимизировать возможные недостатки метода, отмеченные ранее. Затем устанавливается и доводится до экспертов шкала балльных оценок, которая будет использоваться в дальнейшем. Экспертов собирают вместе фактически или виртуально, и первое, что они делают, – оценивают компетентность друг друга. Результат – квадратная матрица оценок Кij , данных i-м экспертом j-у (i = 1, 2,…, n, j = 1, 2,…, n), где n  общее количество экспертов. [10 ,c. 78]
Менеджеры обрабатывают матрицу и рассчитывают коэффициенты компетентности экспертов: , j = 1, 2, …, n.
Эксперты, получившие минимальную оценку, могут быть исключены из группы.
На втором этапе эксперты независимо друг от друга составляют перечни факторов оценки объектов. Все факторы сводятся в единый список, который передается им для оценки. Результат оценки – матрица размерности nm, где m – число оцениваемых факторов, а Fij – оценка, данная i-м экспертом j-у фактору. [10, c. 80 ]
Менеджеры обрабатывают матрицу и рассчитывают коэффициенты значимости факторов: , j = 1, 2, …, m.
Факторы ранжируются в порядке убывания их значимости и наименее значимые по решению менеджеров могут быть отброшены для сокращения объема работ на следующем этапе. После такого отбрасывания расчет коэффициентов значимости должен быть повторен, но уже без учета оценок, полученных исключенными из рассмотрения факторами. В любом случае должно выполняться условие: . Аналогичное условие выдвигается по отношению к коэффициентам компетентности экспертов.
На третьем, основном, этапе эксперты оценивают объекты с учетом выделенных факторов. Результат оценки – Р матриц размерностью n m, где Р – число оцениваемых объектов, а Wijр – оценка, данная i-м экспертом р-у объекту с учетом j-го фактора.[10,c. 81]
Менеджеры обрабатывают информацию и рассчитывают обобщенные оценки всех объектов: , р = 1, 2, …, Р.
На четвертом этапе объекты располагаются в порядке убывания (возрастания) значений обобщенной оценки, таким образом из них отбираются лучшие. На любом этапе по результатам выставления экспертами оценок можно определить коэффициент согласованности их мнений: . Здесь V – любая из выставляемых экспертами оценок (K, F, W). В случае значительного расхождения мнений группа может быть распущена. [10, c. 83]
Для целей разработки простейшего прогноза может быть использована усеченная процедура, в которой опущены выбор и оценка значимости факторов, прогнозируется состояние одного объекта, балльная оценка может быть заменена оценкой процентной вероятности.


Скачать бесплатно prinyatie-reshenij-v-upravlenii.rar [47,19 Kb] (cкачиваний: 22)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ