Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Разделение труда. Функции управления.

 (голосов: 1)
   15 сентября 2004 | Просмотров: 4719


Содержание

1. Функциональное разделение труда 3
2. Классификация и содержание функций управления 6
3. Характеристика ООО «Стройтрест» 22
4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на ООО «Стройтрест» 23
5. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей (оптимизация организационной структуры) 27
Список литературы 30

1. Функциональное разделение труда
Функциональное разделение труда - обусловлено взаимодействием структурообразующих и жизнеобеспечивающих функций целого организма: воспроизводства, самоуправления, самозащиты, творчества, информирования. Формами проявления функционального разделения труда являются следующие его виды: труд производящий, выполняющий функции расширенного воспро-изводства; охраняющий (совокупность функций самозащиты); информирую-щий (функции информирования); творчески созидающий, творческий (функции творчества) и руководящий (совокупность функций самоуправления).
Сущность функционального разделения труда можно наиболее наглядно представить при изучении функциональной структуры управления в организа-ции.
Функциональная структура управления основывается на том, что каждый функциональный руководитель обладает всеми правами распорядительства по вопросам, входящим в его компетенцию. Но при этом принцип единства распо-рядительства нарушался из-за множественности исходящих от разных руково-дителей распоряжений, обязательных для исполнения в каждом производствен-ном звене.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повы-шает его эффективность. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется аппа-рат специалистов, компетентных в своей области, имеющих свой штат, отве-чающих за порученный участок деятельности.
Однако функциональная дифференциация структуры порождает пробле-му межфункциональной координации. Способствуя лучшему решению отдель-ных задач, функциональная дифференциация разрывает управленческий про-цесс, единый по своей природе. При наличии полномочных руководителей по каждой функции межфункциональная координация деятельности возможна только на самых высших уровнях управления, которые в силу своей перегру-женности не всегда способны осуществить такую координацию. При этом ос-лабляются горизонтальные взаимодействия, особенно на средних и низших уровнях хозяйственной деятельности, возникает необходимость в создании специальных координирующих звеньев.
Недостатки функциональных структур проявляются особенно тогда, ко-гда решаются вопросы перспективного развития организации. Не случайно перспективные планы организаций нередко бывают просто скомпонованы из планов отдельных видов деятельности, причем эти планы слабо скоординиро-ваны и интегрированы с позиций общих задач предприятия.
В силу того, что руководители функциональных подразделений уделяют слишком много внимания задачам только своей функции, такие подразделения имеют тенденцию к самосохранению даже тогда, когда надобность в них отпа-дает.
Линейно-функциональная традиционная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Такой подход к построению структуры был первым крупным шагом в процессе инте-грации разных звеньев управления в единую систему.
Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение тру-да; при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные - консультировать, информировать, координи-ровать, планировать. При этом связи "руководитель-подчиненный" строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.
Различные организационные формы управления в виде структур линейно-функционального типа применяются в зависимости от таких факторов, как цели организации, характер ее продукции и услуг, степень новизны и изменяемости задач, функций, операций, выполняемых организацией, сложность процессов создания продукции и необходимость привлечения специальных знаний, объем деятельности организации и число работающих, территориальное размещение и т.п. Дифференциация системы управления в рамках линейно-функциональной структуры осуществляется по трем основным направлениям:
- передача полномочий и ответственности по выполнению отдельных функций или операций процесса управления на низшие ступени;
- выделение организационных подразделений, специализированных на выполнении отдельных видов управленческой деятельности;
- децентрализация принятия хозяйственных решений.
Рассматривая тенденции усложнения линейной структуры по вертикали, можно выделить три стадии развития системы:
1) первая - управление на основе элементарного управленческого акта, когда все элементы процесса управления, начиная от постановки проблем и кончая принятием решений и выработкой управляющего воздействия, выпол-няются одним линейным руководителем;
2) вторая - простая передача полномочий и ответственности, когда часть обязанностей руководитель перепоручает своим непосредственным подчинен-ным, предоставляя им большие или меньшие полномочия и свободу действий и оставляя за собой право принятия ключевых решений и контроля за этими дей-ствиями;
3) третья - иерархическая передача полномочий и ответственности на ос-нове сокращения до разумных пределов числа непосредственных подчиненных, а также подотчетности каждому из них определенного штата работников с од-новременной передачей на более низкие ступени управления некоторых прав принятия решений.
На третьей стадии образуется иерархическая структура управления, со-стоящая из большого количества уровней. На каждом уровне число лиц, подчи-ненных одному руководителю, ограничивается определенной нормой управ-ляемости.

2. Классификация и содержание функций управления
В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана клас-сификация функций управления по четко определенным признакам. Так назы-ваемый функциональный подход к управлению обычно представляется как ло-гическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осущест-влять процесс управления. Деление единого процесса управления на относи-тельно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необ-ходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, на-правленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невоз-можно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функ-цию или где одна функция заканчивается, а другая начинается.
Надо отметить также, что хотя функции выполняются всеми руководите-лями, они выполняются неодинаково руководителями разного ранга. Следует также заметить, что руководители независимо от ранга редко выполняют все функции во всей полноте. Другими словами руководитель выполняет только часть функции планирования, часть функции организации и т.д. Поэтому очень важно понять соотношение основных элементов каждой функции в процессе управления.
Таким образом, категория функций управления является одной из фунда-ментальных в теории управления.
Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они оп-ределяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно най-ти один, универсальный принцип классификации функций управления. Право-мерные различные принципы разделения одного и того же объема управленче-ской деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению. Автором развернутой классификации функций управления с позиций самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управ-ляющего воздействия: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.
Планирование как функция управления
В теоретических работах американских ученых подчеркивается, что пла-нирование является главной функцией управления, и согласно их трактовке, система планирования определяет, что нужно сделать, когда, как и кто должен делать какие потребуются ресурсы, чтобы вся работа по выполнению планов была выполнена вовремя. Общеизвестно, что процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны вы-шеназванные этапы, тем результативнее управление. Планирование является средством, позволяющим руководителям определять характер, формы и после-довательность будущих действий на протяжении продолжительного периода.
В общих чертах в планирование входят: выявление перспектив развития высшего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установле-ние первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система планов долгосрочных, средне-срочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управ-ления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе точно-го соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей.
В работе по планированию деятельности организации прежде всего уча-ствуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Многое в достижении успеха зависит от умения ме-неджеров использовать новейшие теоретические положения, различные анали-тические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с бу-дущим, для решения задач, определения целей. Всемерное повышение обос-нованности планов служит дополнительным источником роста организации.
Очень важно подчеркнуть, что смысл планирования, в конечном счете, сводится к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности организации, ее роста в будущем.
Назначение планирования состоит в выявлении будущих возможностей и организации действий по их использованию. В процессе планирования прини-мают следующие решения:
• выбор как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий организации;
• выработка ориентирующих линий и действий, которые помогают вы-полнять поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;
• установление стандартов оперативной деятельности, которые исполь-зуются как база для осуществления контроля;
• пересмотр более ранних планов в свете меняющихся условий.
Цели будущей деятельности формируются после того, как будут изучены будущие возможности, определено влияние различных факторов внешней сре-ды, оценены вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализа-ция товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повыше-ние производительности труда, более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.
Применительно к отдельной организации порядок установления целей обычно происходит в следующей последовательности:
• подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение наме-ченной прибыли;
• формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности орга-низации;
• установление количественных характеристик или показателей, по кото-рым можно судить о выполнении поставленных целей;
• установление нормативов по выполнению работы в подразделениях организации.
Главная цель фирмы - получение определенного объема прибыли - уста-навливается в результате критического анализа сильных и слабых сторон дея-тельности организации с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенно-сти внешней обстановки. Для этого, в частности, может быть использован ме-тод построения “дерева целей”, о котором уже говорилось ранее. Основанием “дерева” служат главные стратегические концепции организации. Они последо-вательно разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более кон-кретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Например, если стратегической целью является укрепление положения на рынке, то самой мел-кой ветвью “дерева целей” может быть создание где-нибудь за границей конто-ры, поставляющей данной фирме оборудование. Исходя из этого, каждый ме-неджер определяет свои конкретные цели. Когда цели сформулированы, созда-ются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении по-ставленных задач.
Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Вместе с тем каж-дая конкретная цель для менеджера открывает возможность для его индивиду-ального творчества, проявления организаторской самостоятельности.
Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки деятельности фирмы, ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряе-мы. Это облегчает выработку критериев для оптимизации задач и позволяет оценивать эффективность функционирования систем. Такие цели, как максими-зация прибыли или минимизация издержек производства, вполне измеримы. Сложнее обстоит дело с задачами сохранения стабильности, овладения рынком пути выпуска новых видов продукции и т.п. Недостаточная измеряемость фор-мулируемых целей усложняет взаимоувязку всех подсистем для обеспечения выполнения целей.
Для эффективного планирования необходимы: • поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;
• определение оптимальной структуры производства и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;
• оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;
• установление контроля за выполнением планов и своевременной кор-ректировки в случае необходимости.
Планирование - ответственный и трудный участок работы по организации эффективного управления, т.к. исключительно сложно определить цели, воз-можности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием целей, окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенно-сти, обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложно реализо-вать планы из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.
При организации системы планирования очень важно определить взаимо-связь задач и шагов по созданию иерархии, предусмотреть систему контроля работы организации и необходимых корректив.
Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение единого про-цесса формирования системы планов, где специфика - долгосрочных, средне-срочных, краткосрочных - достигается благодаря подчинению требованиям обеспечения общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система количественных и качественных показа-телей, применяемых в планировании.
Показатели первого года долгосрочных и среднесрочных планов должны совпадать с показателями краткосрочных планов и бюджетов. Однако показа-тели последних предельно детализируются. Достижение наилучшей увязки планов требует взаимообусловленной работы менеджеров, участвующих в об-щем процессе планирования, несмотря на различия в видах планов. От • в дол-госрочных планах большое внимание уделяется финансовой стороне. Вся за-планированная деятельность выражается финансовыми характеристиками и от-ражается в соответствующих документах.


Скачать бесплатно razdelenie-truda.-funkcii-upravleniya.rar [37,39 Kb] (cкачиваний: 31)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ