Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Стратегический анализ.

 (голосов: 0)
   17 сентября 2004 | Просмотров: 3930


Содержание
1. Определение миссии предприятия 3
2. Формулирование целей 3
3. Анализ факторов внешней среды 5
4. Анализ факторов внутренней среды 13
5. Описание отрасли 15
6. Общая характеристика предприятия и продукции 16
7. Обоснование потребности капитальных вложений 19
8. Инвестиционный план 20
9. Планирование производства 21
10. План маркетинговой деятельности 27
11. Организационный план 30
12. Анализ рисков 32
13. Финансовый план 35
14. Экономическое обоснование инновационного проекта 35
Список использованной литературы 38

1. Определение миссии предприятия
Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организа-ция или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены инте-ресы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятель-ностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собст-венники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, бан-ки, правительственные учреждения).
Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудни-ков, потребителей, собственников. Миссия «Завода деревоизделий» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей продукцией, наполнить потребительский рынок товара-ми народного потребления (двери, офисная мебель, деревоизделия).
Миссию завода можно представить более детально:
1) ориентация деятельности завода на производство конку-рентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;
2) способность исполнять ожидания потребителей;
3) изготовление качественной продукции, способной противо-стоять продукции конкурентов;
4) добиваться процветания организации и удовлетворения ин-тересов менеджеров;
5) обеспечение занятости персонала завода, его удовлетво-рённость своей работой и оплатой;
6) укрепление положительного имиджа завода;
7) заключение договоров на поставки (сбыт продукции заво-да) и договоров бартерного обмена на продукцию завода.
2. Формулирование целей
В своей деятельности предприятие «Завод деревоизделий» пре-следует следующие цели:
1. Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресур-сы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).
2. Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников ТПП «ЗДИ» своевременным отдыхом, медицинской помощью, пре-доставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома от-дыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществля-ются в помощью профсоюзного комитета завода.
3. Качественные – выживание в условиях конкурентной борь-бы, поддержка престижа ТПП "ЗДИ", повышение качества выпускае-мой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реали-зацию, а как следствие этого, снижение цен. Повышение эффективно-сти деятельности для полного удовлетворения потребителей (с этой целью ведётся учёт их требований).
4. Эгоистические - получение прибыли для привлечения ка-питала и для стимулирования желания владельцев разделить риск. Прибыль рассматривается как ограничительная цель. Минимальная прибыль нужна для выживания и развития бизнеса.
5. Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции.
6. Количественные – увеличение объёма продаж, расширение ассортимента предлагаемой продукции, производственных и торго-вых площадей, станочного парка. [5]
В недалёком будущем «ЗДИ» рассчитывает продавать свою продукцию за пределами Новосибирской области. Причём завод надеется на то, что его продукция будет высоко оценена иностранными покупателями, и они станут его постоянными клиентами. От этого престиж предприятия значительно возрастёт и оно сможет потеснить крупных конкурентов. При установлении цен на продукцию ниже, чем цены на продукцию у мелких фирм-конкурентов завод может добиться устранения этих производителей.
«ЗДИ» планирует выпуск новых перспективных видов продукции – го-товых изделий, разрабатываемых в соответствии с требованиями сущест-вующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.
Заводом намечено мероприятие по снижению издержек производства, в том числе внедрение приспособлений для усилителей двери термокузова позволит снизить трудоёмкость изготовления с экономией 10 тыс. рублей. Внедрение техпроцесса полимеризации порошковых красок с использовани-ем печей с газовым нагревом фирмы «Нордсон» при производстве металли-ческих дверей даст годовой экономический эффект на сумму 545,7 тыс. руб-лей.
Также запланировано совершенствование работы снабженческих служб и работы по замене традиционных материалов на современные синтетиче-ские и полимерные материалы.
3. Анализ факторов внешней среды
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функ-ционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, на-пример, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.
Для определения состава стратегических факторов конкурентного пре-имущества фирмы приведем классификацию факторов макросреды в таблице 1.
Таблица 1
Факторы макросреды деятельности «Завода деревоизделий»
Сфера макросреды Факторы (показатели) макросреды
1 2
1. Международная 1.1. Количество "горячих точек" в мире, где происходят какие-либо военные конфликты
1.2. Численность военных и других лиц, задействованных в "горя-чих точках" в данное время
1.3. Количество международных симпозиумов, конференций, вы-ставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в об-ласти образования, культуры, научно-технического прогресса
1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе
1.5. Уровень интеграции
2. Политическая 2.1. Стабильность демократических преобразований в стране
2.2.Вероятность возврата к прошлой политической системе
2.3. Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день
2.4. Криминальная обстановка в стране
2.5. Количество политических фракций в законодательной власти
2.6. Независимость СМИ
3. Экономическая 3.1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке про-мышленной продукции фирм страны
3.2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке про-мышленной продукции фирм страны
3.3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей
3.4. Дефицит бюджета страны (%).
3.5. Среднегодовые темпы инфляции
3.6. Удельный вес частной собственности в совокупной собствен-ности страны
3.7. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития", опубликованной в открытой печати
3.8. Наличие федеральных методических документов, регламенти-рующих процесс принятия и реализации управленческого решения (по функционально-стоимостному анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, экономическому обоснованию и другим вопросам)
3.9. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны
3.10. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической дея-тельности
3.11. Структура распределения доходов населения
3.12.Уровень развития финансовой системы страны
4. Социально-демографическая 4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни
4.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения
4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин)
4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем
4.5. Рождаемость и смертность населения страны
4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др.
4.7. Миграция населения
4.8. Перспективность городов
4.9. Структура населения по доходу и др.
5. Правовая 5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, по-становлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимо-нопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружаю-щей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п.
5.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимо-отношения компонентов экономической системы страны
5.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внеш-неэкономическую деятельность страны и фирм
5.4. Наличие федеральной программы создания правового государ-ства
5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов
5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и гори-зонтали
6. Экологическая 6.1. Параметры экосистемы страны
6.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности
6.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны
7. Природно-климатическая 7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в ми-ровом сообществе
7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения)
7.3. Характеристика климатических факторов страны
7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны
7.5. Степень использования вторичных ресурсов
8. Научно-техническая 8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирово-го сообщества
8.2. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности ра-ботающих страны
8.3. Стоимость основных производственных фондов страны, при-ходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда учено-го)
8.4. Уровень автоматизации производства в машиностроении стра-ны
8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы ученого, кон-структора, преподавателя вуза, в долларах США
8.6. Показатели износа основных производственных фондов в от-раслях народного хозяйства страны
8.7. Характеристика системы информации страны
8.8. Уровень компьютеризации страны
9. Культурная 9.1. Средний уровень образования населения страны
9.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час):
театрами,
кинотеатрами,
библиотеками,
дворцами спорта и комплексами и другими
объектами культуры
9.3. Отношение людей к окружающему миру
9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных

На сегодняшний день потребности покупателей удовлетворяются в ос-новном за счет «ЗДИ» и крупных зарубежных и отечественных предприятий, они занимают 85% рынка. Остальные 15% удовлетворяются за счёт мелких фирм.
Конкурентами «Завода деревоизделий» являются отечественные («Пре-стиж», «Двери для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фир-мы, занимающиеся производством и продажей продукции строительно-ремонтного направления.
У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и пред-лагают широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у не-больших конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у мелких фирм, а что касается крупных зарубежных произ-водителей, то у них цены на продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при ввозе на территорию России) ино-странные фирмы повышают цены на свою продукцию. У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у «ЗДИ», потому что они стараются получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание ком-пании и на производство продукции. Это даёт «Заводу деревоизделий» ряд преимуществ перед ними, так как у завода качество товаров высокое (соот-ветствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими словами, у «ЗДИ» есть возможности, чтобы потеснить конкурентов.
У крупных конкурентов высокая доходность и платёжеспособность, они могут выдержать происходящие на рынке изменения (форс-мажорные обстоятельства). Мелкие компании проще потеснить на рынке, потому что они мало известны покупателям, а, следовательно, у покупателей нет доверия к ним. Также у мелких фирм оборудование значительно хуже, ниже платёже-способность и небольшая доходность.
Наиболее распространённый способ ценообразования, характерный для большинства предприятий, – «издержки + прибыль».
Деятельность многих компаний может быть направлена на получение максимально возможной прибыли за коротко время (стратегия «снятия сли-вок»). Такие компании долго не задерживаются на рынке, поэтому их нельзя считать сильными конкурентами.
У крупных компаний структура кадров схожа со структурой кадров «Завода деревоизделий», т.е. имеется высокий кадровый потенциал и опти-мальная кадровая структура (необходимое количество отделов, подразделе-ний и сотрудников, отсутствие лишних кадровых единиц). Они имеют высо-кий уровень управления кадрами, который позволяет быстро принимать ре-шения, выполнять указания руководства, реагировать на изменения рынка, что ведёт к повышению качества выпускаемой продукции, снижению издер-жек.
У мелких организаций–конкурентов некоторые отделы и подразделе-ния могут быть совмещены или отсутствовать. Очень часто бывает так, когда руководители, специалисты, служащие занимают несколько должностей од-новременно. Иногда не хватает денег на оплату труда своих сотрудников из-за недостатка средств от реализации продукции. Также у мелких компаний мало квалифицированных рабочих, потому что люди идут работать в круп-ные фирмы, которые занимают устойчивое положение на рынке, которые «сделали себе имя», и которые не обанкротятся, так и не оплатив труд своих работников. Из всего вышесказанного следует, что мелких конкурентов до-вольно легко потеснить.
Все конкуренты руководствуются следующими целями:
1) потеснить или «убрать» с рынка других производителей подобной продукции;
2) переманить выгодных клиентов;
3) повысить качество своей продукции;
4) по возможности снизить цены;
5) при наличии средств развернуть рекламную компанию.
Все эти действия в конечном итоге должны привести конкурентов к за-нятию устойчивого и выгодного положения на рынке.
Цели «ЗДИ» относительно конкурентов - не дать им потеснить завод («догнать их и перегнать»).
Средства для достижения этой цели:
1) по возможности более полно удовлетворять потребности своих клиентов, чтобы они покупали нужную им продукцию только у завода, и у них не возникало бы желания перейти к конкурентам;
2) цены на продукцию завода должны быть процентов на 5 ниже цен конкурентов на ту же продукцию;
3) привлечь клиентов покупающих продукцию у конкурентов «ЗДИ» более низкими ценами, послепродажным обслуживанием, провес-ти с этой целью ответную рекламную компанию;
4) сделать так, чтобы продукция завода имела какие-нибудь уни-кальные свойства (например, оригинальный дизайн), выгодно отличаю-щие её от продукции своих конкурентов;
5) завоевание более выгодных позиций на рынке, выход на внешний рынок.
Крупные и мелкие фирмы-конкуренты предоставляют различные га-рантийные сроки и сервисные услуги своим клиентам. У мелких фирм сроки гарантийного обслуживания значительно меньше, чем у крупных, а сервис-ные услуги представляют собой узкий перечень возможностей.
На «ЗДИ» распространена такая практика получения сведений о пред-приятиях-конкурентах: представитель ЗДИ приезжает на конкурентную фирму и представляется, как клиент, желающий приобрести продукцию этой фирмы. При ведении переговоров он оценивает продукцию конкурента (ка-чество, дизайн, цены); то, как ведутся переговоры о продаже (что и как пред-лагают, каким тоном); действия, которые предпринимает конкурент, если его продукция не устраивает клиента; существует ли послепродажное обслужи-вание, и, если оно есть, то насколько хорошо организовано. Другими слова-ми, оцениваются положительные и отрицательные стороны продукции и предоставляемых услуг предприятия-конкурента. На основе этих данных принимаются решения о том, что необходимо изменить «ЗДИ» в своей про-дукции, на что обратить особенное внимание, что можно перенять у конку-рента для улучшения реализации своей продукции.
«Завод деревоизделий» стремится перехватить у своих конкурентов:
- крупные фирмы (отечественные и зарубежные), занимаю-щиеся строительством и ремонтом;
- государственные заказы на поставку продукции.
От конкурентов завода можно ожидать снижения цен на аналогичную продукцию, расширения ассортимента, создания более выгодных условий для привлечения новых клиентов.
Таблица 2
Факторы конкурентоспособности продукции «ЗДИ» и его конкурентов
Факторы конкуренто – способности продукции ТПП "ЗДИ" Конкуренты
Крупные фирмы Мелкие фирмы
1. Цена
2. Качество
3. Удобность сборки
4. Надежность
5. Цветовое решение
6. Соответствие моде
7. Красота
8. Дизайн
9. Прочность
10. Ассортимент **

Обозначения:
*** - высокий показатель
** - средний
• - низкий
Из таблицы 2 видно, что факторы конкурентоспособности продукции «ЗДИ» и крупных компаний совпадают. Что касается мелких фирм-конкурентов, то они отстают от «ЗДИ» по многим показателям.
Таблица 3
Факторы конкурентоспособности предприятий
Факторы конкурентоспособности предприятий ТПП "ЗДИ" Крупные ком-пании Мелкие компа-нии
1. Платежеспособность
2. Доходность
3. Положение на рынке
4. Количество филиа-лов
5. Планы на будущее
6. Устойчивость высокая
высокая
устойчивое
5
выйти на внеш-ний рынок, по-теснить конку-рентов
высокая высокая
высокая
устойчивое
5-7
те же, что и у ТПП "ЗДИ

высокая средняя, низкая
средняя, низкая
не устойчивое
1 и менее
занять устойчи-вое положение, не обанкротить-ся
средняя, низкая
Из всего вышесказанного следует, что особое внимание «Заводу дере-воизделий» следует обратить на крупные отечественные и зарубежные фир-мы.
Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ТПП «ЗДИ» более конкурентоспособным. Делая ТПП «ЗДИ» пойдут успешнее, если занять активную позицию.


Скачать бесплатно strategicheskij-analiz.rar [61,75 Kb] (cкачиваний: 26)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ