Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Формирование корпоративной стратегии компании.

 (голосов: 1)
   25 июня 2008 | Просмотров: 4517


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
1. Стратегия бизнес-подразделения 5
1.1 Отраслевая и конкурентная позиция 5
1.2 Стратегия: с чего начать и чем закончить? 7
2. Корпоративные стратегии 14
2.1 Особенности и виды корпоративных стратегий 14
2.2 Преимущества и недостатки различных методов корпоративной стратегии 18
2.3 Формирование корпоративной стратегии и создание организации, ориентированной на стратегию 23
Заключение 29
Список использованных источников 32

Введение

Актуальность. В мире совершенной конкуренции вся продукция гомо-генна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – ли-бо выгоды от ее наличия.
Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограни-ченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отра-ботанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффектив-ность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конку-ренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибы-ли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.
Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимуще-ство, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии.
Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть со-гласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществ-ляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накап-ливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более зна-чительных конкурентных преимуществ.
Цель исследования – провести анализ особенностей формирования кор-поративной стратегии компании.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть особенности стратегии бизнес-подразделений.
2. Дать определение корпоративным стратегиям организации.
3. Проанализировать особенности и виды корпоративных стратегий
4. Обосновать значение формирования корпоративной стратегии и соз-дание организации, ориентированной на стратегию
Объект исследования – основополагающие характеристики корпоратив-ной стратегии компании. Предмет исследования - определение особенностей формирования и видов корпоративной стратегии компании.
Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авто-ров, как: Джонсон Д., Ермасова Н.Б., Овчинникова Н.В,, Раздорожный А.А. и других.

1. Стратегия бизнес - подразделения

1.1 Отраслевая и конкурентная позиция

Доходность каждого бизнес - подразделения, имеющего свою собствен-ную стратегию, может быть разделена на две составные части: средний уровень доходности в данной отрасли и отклонение от этого среднего числа, относя-щееся к конкурентным преимуществам (или соответствующим недостаткам), которые возникают за счет стратегии, реализуемой данной фирмой в рамках своей отрасли. Оценки относительной важности, так называемых отраслевых эффектов фирмы меняется от исследования к исследованию, но во всех работах высказывается единая точка зрения, что те и другие очень важны. Широко ис-пользуемый подход к анализу отраслевой доходности и конкурентного пре-имущества был развит Майклом Портером. Созданная им методика отраслевого анализа представляет собой систематический подход, позволяющий изучать воздействие отраслевой структуры на результаты работы фирмы. Строгая экс-пертиза внешней среды, в которой фирма, систематизировалась в рамках мето-дологии отраслевого анализа. Корректно выполненный отраслевой анализ по-могает установить, является ли данная отрасль привлекательной для среднего конкурента; он также способен показать различия в прибыли, получаемой в конкурентами в данной отрасли. Если смотреть шире, то можно сказать, что от-раслевой анализ высвечивает «конкурентный пейзаж» таким образом, чтобы помочь сформулировать эффективные стратегии .
Развивая отраслевую организационную экономику, Портер доказал, что среднеотраслевая доходность в долгосрочном плане представляет собой функ-цию пяти параметров: угроза со стороны новых участников рынка, покупатель-ная способность, возможности поставщиков, интенсивность конкуренции в рамках данной отрасли и угроза замещения продукции или услуг. Портер также показал, что отраслевая структура «сильно влияет на определение конкурент-ных правил, равно как и стратегии, потенциально доступные данной фирме» .
Как на отраслевом уровне, так и на уровне фирмы должен существовать некоторый рыночный дефицит, позволяющий поддерживать аномальные при-были. Высокие доходы на отраслевом уровне, например, часто поддерживаются входными ограничениями, которые затрудняют новым потенциальным конку-рентам вхождение в данную отрасль. Аналогичным образом высокодоходные стратегические группы в рамках той или иной отрасли защищены изменяющи-мися ограничениями, затрудняющими деятельность фирм, использующих один источник конкурентного преимущества для того, чтобы завладеть другим. В рамках той или иной отрасли или стратегической группы выдающиеся резуль-таты работы, которых достигает какая либо компания , должны быть аналогич-ным образом защищены факторами, мешающим конкурентам воспроизвести ее преимущества; иначе успех этой компании будет мимолетным. Ричард Рюмелт такие препятствия на пути к имитации того, что данная фирма имеет или дела-ет, назвал изолирующими механизмами, Великой стеной, защищающей устой-чивое конкурентное преимущество. Изучение этих явлений привело к возник-новению совершенно нового подхода – видения, основанного на ресурсах, ко-торыми располагает фирма .
SWOT, до сих пор лежит в основе многих современных подходов к стра-тегическому планированию. Центральная концепция здесь – понятие соответ-ствия между уникальными возможностями компании и конкурентными требо-ваниями, существующими в отрасли. Вызов для менеджеров состоит в том, чтобы выбрать или создать такую позицию на рынке, при которой явно выра-женная компетентность и ресурсы компании способствовали бы возникнове-нию конкурентного преимущества .
1.2 Стратегия: с чего начать и чем закончить?

Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стра-тегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответст-венности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предприни-мателя, создавшего свой бизнес, - обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурент-ных преимуществ. И, наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "уме-реть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, вни-мание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизне-са.
Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число ме-неджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Сле-довательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных пре-имуществ - доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлека-тельности бизнеса для инвесторов .
Итак, если ваш бизнес не связан с удовлетворением специфических по-требностей каких-то определенных заинтересованных лиц и вы не занимаетесь благотворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно - сфокусироваться на создании стоимости и обеспечении ликвидности бизнеса.
На рисунке 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом на этом пути является разработка стратегии.

Рисунок 1. Процесс создания стоимости

Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопреде-ляют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспекти-ву. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квали-фицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналити-ческими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различ-ных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и явля-ется одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании .
Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:
1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфе-лем).
3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
5. Разработка детального плана реализации стратегии .
Разработка предварительных стратегических концепций позволит сфор-мировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпора-тивного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит сущест-венно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений .
Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стои-мостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра.
Разработка корпоративной стратегии включает две основные задачи:
формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
формирование организационной структуры.
Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на созда-телях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктури-зации (рисунок 2).

Рисунок 2. Формирование оптимального портфеля бизнесов

Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответ-ствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне суще-ствовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса - просто он не добавляет стоимо-сти корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.
Разработка принципов управления предполагает решение следующих за-дач:
- разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
- определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (об-щие/специализированные);
- централизованные функции и ресурсы;
- методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
- ключевые процессы и организационная структура;
- лидерство;
- система показателей эффективности .
Эффективная корпоративная стратегия должна:
- содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
- представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы ус-пех одного направления мог стимулировать успех других;
- позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
- обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, пре-вышающую расходы на него .
Наиболее важный момент - отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стои-мости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т. д.) .
Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут су-щественно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разра-батывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наи-более значимы и каким образом ими можно управлять.
Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:
- видение и ожидания акционеров компании;
- глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происхо-дило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрас-ли в мире);
- основные тенденции на отечественном рынке;
- отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая меж-дународных экспертов);
- видение и ожидания менеджеров компании.
Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес.
Важный этап - формулирование видения. Точное представление об ожи-даниях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании пра-вильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск "быть непонятыми" в процессе презентации стратегии акционерам.
Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компа-нии реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ - наи-более критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурент-ных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент ком-пании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявлен-ные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов .
На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические аль-тернативы, которые отвечают на вопросы:
1. Где конкурировать?
2. Как конкурировать?
3. Когда конкурировать?
Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конку-рентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отно-шения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.
Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответст-вие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничени-ям, финансовым ограничениям и т. п.


Скачать бесплатно formirovanie-korporativnoj-strategii-kompanii.rar [43,3 Kb] (cкачиваний: 29)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ