Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Внешняя среда организации ЗАО Сапожок.

 (голосов: 0)
   16 июля 2008 | Просмотров: 3746


Содержание

Введение 3
1. Теоретическая часть 4
1.1. Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда 4
1.2. Понятие организации как открытой и закрытой системы 8
1.3. SWOT-анализ как один из методов изучения внешней среды 9
2. Практическая часть 10
2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Сапожок» 10
2.2. Анализ функций управления ЗАО «Сапожок» 18
2.3. SWOT-анализ 22
Заключение 27
Список литературы 29

Введение

В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям.
В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная струтура считалась идеальной и эффективной.
В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными.
Необходима структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Цель работы – изучить внешнюю среду организации.
Задачи работы – представить понятие организации как открытой и закрытой системы; охарактеризовать среду прямого и косвенного воздействия; представить характеристику внешней среды.


1. Теоретическая часть
1.1. Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации1.
Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:
количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации. Но организация не может превышать и определенного максимума ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества;
наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей
обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т.е. взаимодействие с внешним окружением;
управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров. Например, производственное объединение может состоять из множества центров управления, начиная с производственной бригады, смены, цеха, участка, отделения, заводоуправления, генерального директора, совета директора и суперотделений.
Кроме этого, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности.
Внутренние переменные организации. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.
Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации – производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности и т.д.; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.
Структура организации мы рассмотрим немного позже, и сначала отметим, что это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда1.
Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один-два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства
Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других.
Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.
Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т.д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.
Техника и технология - четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов - полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т.д.
Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.
Взаимодействие организации с внешней средой. Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения. Так, например, на производственном предприятии всегда возникает ряд вопросов, относящихся к внешней среде: каковы источники сырья, материалов, энергии? имеются ли соответствующие специалисты? у кого приобрести машины, механизмы, инструменты и т.д.? есть ли подрядчик на строительство объекта? каковы емкость и удаленность рынков сбыта? какие существуют экологические ограничения? как поведут себя местные власти? и т.д.
Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом.
Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все это знать и учитывать.
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, мирохозяйственные связи, отношения и др. Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой.
Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения не одинакова для различных организаций. Например, отдел НИОКР должен находиться на переднем крае открытий и изобретений, он полностью зависит от быстроты их освоения. Производственный отдел в меньшей степени подвержен подвижности среды изобретений и открытий, так как внедрение их начинается, как правило, вначале на опытном производстве и лишь после сравнительно длительного периода времени отдел начинает перестраиваться на производство нового продукта. То же происходит и с технологией, по которой производится продукт.

1.2. Понятие организации как открытой и закрытой системы

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:
1) финансовые ресурсы;
2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
3) людские ресурсы;
4) информационные ресурсы;
5) временные ресурсы. Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.

1.3. SWOT-анализ как один из методов изучения внешней среды

Концепция маркетинга подразумевает на первом этапе работу магазинов с определенным минимально необходимым ассортиментом, на втором этапе – расширение ассортимента (на основе опросов и маркетинговых исследований). Третьим этапом может быть дальнейшее развертывание торговли как вширь (создание новых магазинов), так и вглубь (расширение ассортимента) .
Для проведения стратегического анализа на различных этапах исследования необходимо применять различные методы исследований:
 для анализа рыночных возможностей рекомендуется применять SWOT-анализ, модель Поттера, матрицу BCG;
 на этапе продуктового портфеля – анализ жизненного цикла, матрица Привлекательность/Конкурентоспособность;
 на уровне разработки корпоративной портфельной стратегии – SWOT – анализ, матрица General Electric, матрица «управляющих политик»(DPM), матрица Ансоффа (+ анализ расхождений).
Только использование данных методик в совокупности может способствовать принятию адекватного решения при выборе стратегии развития бизнеса.
Основной стратегической целью компании является расширение рынка сбыта; тактической - «захват» большей доли рынка (по сравнению с конкурентами).
1.

2. Практическая часть
2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Сапожок»
ЗАО «Сапожок» - это одно из крупных и старейших предприятий в России, производящих кожаную галантерею и шорно-седельные изделия.
Численность персонала компании составляет 250 человек. На предприятии практически отсутствует текучесть кадров. Этому способствует система социальной защищенности работников и система мотивации и стимулирования (бесплатное питание, больничные листы, система премий и доплат, относительно высокая заработная плата, возможность приобретения продукции по сниженным ценам и т.д.).
Предприятие относится к числу хорошо оснащенных и высокотехнологичных производств. Изготовление продукции на оборудовании ведущих мировых фирм гарантируют его высокое качество. Слагаемыми успешной работы производства являются: его гибкость, постоянное совершенствование технологий, модернизации оборудования, мастерство рабочих и специалистов, понимание процессов, происходящих в моде и бизнесе.
В целях оптимизации налогообложения предприятие разделено на несколько малых предприятий. Подавляющая доля акций принадлежит руководителю предприятия, который вместе с небольшим числом специалистов высшего управленческого состава предприятия, провели в начале 1990-х годов приватизацию «Сапожок».
Таким образом, сегодня «Сапожок» - это частное предприятие. Это повлияло и на методы управления. Сегодня на предприятии превалируют не демократические, а административные методы управления, что негативно сказывается на многих управленческих процессах в низших звеньях организационной структуры.
В целом в управлении предприятия присутствуют все общие функции управления: планирование, организация, контроль, мотивирование, координация.
Что касается специфических функций управления, то можно в качестве недостатка системы управления на предприятии выделить отсутствие технологии стратегического планирования, недостаточно эффективные технологии мотивирования, отсутствие налаженных коммуникационных связей между управленцами высших звеньев и простых рабочих, то есть отсутствует обратная связь. Все решения «спускаются сверху» и при этом не учитывается мнение рядовых сотрудников, хотя они, как правило, знакомы с многочисленными проблемами производства, маркетинга, сбыта и т.д.
На предприятии существует ярко выраженный авторитарный стиль управления. Небольшие размеры предприятия и расположенность всех структур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символической главой организации, а ее фактическим лидером, участвуя во всех коммуникационных процессах организации. По классификации ролей руководителя по Г.Минцбергу информационную роль данного руководителя можно классифицировать как приемника информации, т.е. он является основным каналом связи своей организации с внешней средой, а роль, связанную с принятием решения, можно классифицировать как распределителя ресурсов.
В качестве неформального лидера в организации в организации выступает зам.директора по коммерческой работе и руководитель отдела сбыта, который очень часто в силу своего авторитета неформально принимает на себя обязанности директора предприятия. Однако, при всем при этом, принимать принципиально важные решения, важные для предприятия, без руководителя этот неформальный лидер не может.
Предприятие как система представляет собой совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.
Проанализируем предприятие «Сибирская кожгалантерея» как систему. Внутренняя среда данного предприятия состоит из четырех основных подсистем:
1. финансовая подсистема;
2. производственная подсистема;
3. коммерческая подсистема;
4. кадровая подсистема.
Охарактеризуем подсистемы по виду основных элементов и их функций.
Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:
• Экономический отдел. Функции отдела - планирование хозяйственной деятельности (себестоимости продукции, заработная плата и т.д.), выявление резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.
• Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах.
• Финансовый отдел. Функции отдела - планирование, регулирование, контроль за расходованием финансовых средств.
Производственная подсистема предприятия «Сибирская кожгалантерея» состоит из следующих основных элементов:
• подготовительно-раскройный цех. Функции подразделения - проведение подготовительных операций на потоке (раскрой, предварительная подготовка к сборке и отшиванию моделей, и т.д.);
• швейный цех. Функции подразделения - отшивание верха обуви, подготовка к сборке, предварительная проклейка некоторых швов, и т.д.
• сборочный цех. Функции подразделения - сборка полуфабрикатов, отдельных узлов, окончательная сборка кожгалантерейных изделий, упаковка продукции.
• ремонтная мастерская. Функции подразделения - обеспечение бесперебойной работы и контроль за работой оборудования в производственных отделениях предприятия.
• отдел качества. Функции подразделения - организация работы по качеству продукции, контроль за качеством продукции, работа по уменьшению брака в продукции, конструирование и моделирование новых моделей кожгалантерейных изделий.


Скачать бесплатно vneshnyayasredaorganizaciizaosapozhok.rar [36,26 Kb] (cкачиваний: 27)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ