Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Анализ внешней среды автотранспортного предприятия2.

 (голосов: 0)
   16 июня 2009 | Просмотров: 3518


Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2
1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 4
1.1 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КОМПОНЕНТА 4
1.2 ПРАВОВАЯ КОМПОНЕНТА 5
1.3 ПОЛИТИЧЕСКАЯ КОМПОНЕНТА 6
1.4 СОЦИАЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА 6
1.5 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КОМПОНЕНТА 7
1.6 ТЕХНОЛОГИЯ АНАЛИЗА ИЗУЧЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ КОМПОНЕНТ 7
1.7 СИСТЕМА ОТСЛЕЖИВАНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 8
2. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ 9
2.1 АНАЛИЗ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ 10
2.2 АНАЛИЗ ПОСТАВЩИКОВ 11
2.3 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ 12
2.4 АНАЛИЗ РЫНКА РАБОЧЕЙ СИЛЫ 13
3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ЕЕ ЭЛЕМЕНТАМИ. 13
3.1 МЕТОД SWOT- АНАЛИЗА 14
3.2 МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ 17
3.3 МАТРИЦА УГРОЗ 18
3.4 СОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ СРЕДЫ 19
4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ АВТОБУСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ №5 20
4.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 20
4.2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. 21
4.3 МЕРОПРИЯТИЯ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32


Введение
В настоящее время уже ни у кого не вызывает сомнения необходимость эффективного менеджмента. Частный сектор экономики понял это довольно рано, о чем говорит повышающийся, не смотря ни на что, управленческий про-фессионализм. Между тем, улучшение качества менеджмента требуется и на государственных предприятиях.
На сегодня государство устранилось от большинства областей народного хозяйства, однако есть сферы, из которых оно уходить, по всей видимости, не собирается. Очевидно, это относится и к сфере городского общественного транспорта, несмотря на его явную убыточность. Как вполне справедливо пола-гают чиновники, лучше уж датировать общественный транспорт, чем жить при его отсутствии в городе. Однако являются ли издержки транспортных предпри-ятий минимальными, и на сколько их может уменьшить изменение менеджмен-та компаний – вот вопросы, которые показались нам интересными.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источ-ником ее жизненной силы, а внешняя среда – источник, питающий организа-цию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих ре-шений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предпри-ятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесто-ронней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретиче-ских и методологических основ организации ее исследования с учетом нацио-нальной, региональной и отраслевой специфики.
Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе инте-грации разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организа-цией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те уг-розы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного ис-пользования своего потенциала.
Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, ди-намизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельно-сти.
В качестве объекта исследования мы решили выбрать Автобусный парк № 5, который в настоящее время является самым крупным филиалом Государст-венного Унитарного предприятия “Пассажиравтотранс”.
Целью данной работы является анализ внешней среды автотранспортного предприятия. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
 Раскрыть сущность анализа внешней среды организации;
 Рассмотреть основные факторы макро- и микроокружения;
 Рассмотреть основные методы анализа внешней среды;
 Проанализировать внешнюю среду транспортного предприятия Автобусный парк № 5.
1. Анализ внешней среды
Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, на-ходящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распростра-нен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделя-ют два уровня: микросреда или непосредственное окружение и макросреда .
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфиче-ского характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя сте-пень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним по-тенциалом организаций.
1.1 Экономическая компонента
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики пред-полагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительно-сти труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структу-ра населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угро-зы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной сторо-ны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.
Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на ком-плексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
1.2 Правовая компонента
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отно-шений, дает организации возможность определить для себя допустимые грани-цы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно об-ращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность право-вой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности дейст-вия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все орга-низации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
1.3 Политическая компонента
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов го-сударственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помо-щью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику . Изуче-ние политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в ре-зультате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической сис-темы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабиль-но правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные по-литические структуры.
1.4 Социальная компонента
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, что-бы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как от-ношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обы-чаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организа-ции. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
1.5 Технологическая компонента
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для мо-дернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые пер-спективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изме-нений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функ-ционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что мо-жет привести к крайне негативным для них последствиям.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен спо-собствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использовани-ем когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.
1.6 Технология анализа изучения отдельных компонент
Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макро окружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят, к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроок-ружения на различные организации различна. В частности, степень влияния за-висит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориально-го расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенци-альными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
1.7 Система отслеживания внешней среды
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в ор-ганизации создается специальная система отслеживания внешней среды. Дан-ная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множест-вом различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, кни-гах, других информационных изданиях; участие в профессиональных конфе-ренциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения со-трудников организации; проведение собраний и обсуждений внутри организа-ции.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывает сей-час. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения со-стояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды разви-тия этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать органи-зацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дет необходимый эффект, если она под-держивается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информа-цией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, нако-нец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задача-ми организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополни-тельных возможностей реализации стратегии организации.

2. Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на ана-лиз состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация на-ходится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании до-полнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему суще-ствованию.
2.1 Анализ потребителей
Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения орга-низации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволя-ет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет при-ниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организа-ция, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характери-стики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту (почему он покупа-ет данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.) .
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, так-же от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу потребителя, ко-торые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К чис-лу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к дру-гому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную мар-ку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выпол-няет одно и то же лицо.
2.2 Анализ поставщиков
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество произ-водимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и все-сторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь постро-ить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зави-сит от следующих факторов: уровень специализированности поставщика; вели-чина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важ-ность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую оче-редь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельно-сти: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выпол-нения условий поставки товара.
2.3 Анализ конкурентов
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою страте-гию конкурентной борьбы .
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурен-тами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со сто-роны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, ис-пользование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещаю-щей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением за-мещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
2.4 Анализ рынка рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенци-альные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач . Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, по-ла и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказы-вающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно огра-ничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3. Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодей-ствия организации с ее элементами.
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредст-венное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней сре-дой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимо-действия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспекти-ве, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограни-чения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. По-этому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следова-тельно, не суметь получить отдачи от них.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управ-лении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возник-нуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сто-рон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.


Скачать бесплатно analizvneshnejsredyavtotransportnogopredpriyatiya2.rar [40,74 Kb] (cкачиваний: 34)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ