Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Анализ внешней среды и конкуренции в отрасли.

 (голосов: 0)
   16 июня 2009 | Просмотров: 3790


Содержание


1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 3
1.1 ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ 3
1.1.1 Модель Портера 3
1.1.2 Модель «продукт - рынок» 4
1.1.3 Модель «доля рынка - рост рынка» 5
1.1.4 Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» 7
1.2 УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 8
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА АВТОТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ДАЛЬТРАНС» 10
2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 10
2.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ 10
2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА СОСТОЯНИЯ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ 11
2.4 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПО СТЭП-ФАКТОРАМ 13
2.5 АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ 14
2.5.1 Анализ потребителей 14
2.5.2 Анализ поставщиков 15
2.5.3 Анализ конкуренции в отрасли 16
2.5.4 Другие факторы внешней среды 17
2.6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА 18
2.7 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 19
2.8 ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 19
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 21
ПРИЛОЖЕНИЕ 22


1. Теоретическая часть
1.1 Общие стратегии конкуренции
1.1.1 Модель Портера
М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 1.
Рис.1. Матрица конкуренции

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость Преимущества в
продукта издержках

Вся отрасль
СФЕРА
КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент
рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие ис-пользовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокраще-ние затрат.
Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследо-вания, рекламу, сервис.
2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конку-рентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.
Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для про-ведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материа-лов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребите-лей;
3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совме-щению того или иного.
Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребите-лей эффективнее, чем конкуренты.
1.1.2 Модель «продукт - рынок»
Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 2.
Рис.2. Матрица «Продукт - Рынок»

РЫНКИ
имеющиеся новые

имеющиеся


ПРОДУКТЫ


новые




Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).
Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «об-работка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, вне-дрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимает-ся изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производст-венную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продук-ты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стаг-нирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансо-вые выгоды.
1.1.3 Модель «доля рынка - рост рынка»
Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта (см. рис. 3.). Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильней-шим конкурентом) и рост рынка.
Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследова-ния, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки».
Рис.3. Матрица «доля рынка - рост рынка»
ДОЛЯ РЫНКА
высокая низкая

высокий
РОСТ
РЫНКА
низкий


1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.
2. «Звезды» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.
3. «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.
4. «Хромые утки» — это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.
В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.
1.1.4 Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккин-зи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками моде-ли являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конку-ренции.
Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 4.
Рис 4. Модель привлекательности рынка – преимущества в конкуренции

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
малые средние большие

высокая

средняя

низкая

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.
В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

1.2 Управление стратегическими изменениями
Стратегические изменения представляют совокупность сил внешней среды, которые случаются как результат взаимодействия более сложных причин и влияют на организацию из вне.
Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизне-са, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изме-нения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого време-ни, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эф-фективности организационных процессов. При использовании стратегии изме-нения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.
Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или пробле-му, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых ком-пания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.
Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конеч-но же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может прохо-дить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.
Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компа-нии, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осу-ществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.
Изменения во внешней среде можно классифицировать по ряду признаков: 1) по месту появления; 2) по факторам воздействия внешней среды; 3) по вре-менному признаку; 4) по территории охвата; 5)по степени воздействия; 6) по источникам происхождения; 7) по силе действия; 8) по степени воздействия и т.д. Анализ этих воздействия факторов и выработка стратегии адаптации к ним, есть процесс управления стратегическими изменениями на предприятии.
Предпосылкой для создания механизма управления стратегическими из-менениями является постоянное отслеживание причинно-следственных связей экономических явлений и процессов, а также исследование изменений, проис-ходящих во внешней среде для улучшения системы управления организацией.

2. Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии ОАО «ДальТранс»
2.1 Краткая характеристика организации
ОАО «ДальТранс» - автотранспортное предприятия оказывающее транс-портные услуги физическим и юридическим лицам по перевозке грузов как на ближние так и на дальние расстояния в пределах сибирского региона. Пред-приятие начало свою деятельность 1993 году.
Производственная мощность парка рассчитана на эксплуатацию 150 еди-ниц подвижного состава.
Географическая сфера всех перевозок, которые осуществляет ОАО «ДальТранс», распространяется, прежде всего, на следующие районы Дальнего востока – Приморский край, Хабаровский край, Амурская область; республика Саха-Якутия; Еврейский автономная область .
Сегодня предприятие испытывает хозяйственные сложности, заключаю-щиеся в отсутствии должного капитального ремонта подвижного состава и, как следствие: сокращение его численности.
В течение 2003 года было снято с эксплуатации из-за отсутствия запчастей для ремонта 13 грузовиков марки «КамАЗ-5320»; 3 автобуса марки Икарус-280; 2 газели.
2.2 Определение миссии и целей организации. Построение дерева целей
Миссией автотранспортного предприятия согласно Уставу ОАО «ДальТ-ранс» является удовлетворение общественных потребностей в транспортных услугах на территории Дальневосточного Федерального округа.
Исходя из миссии, главной целью ОАО «ДальТранс» является организа-ция грузопассажирских перевозок на территории Дальневосточного Федераль-ного округа. Эта цель детализируется на более конкретные задачи, которые представлены в «дереве целей» (рис. 5.).

Рис. 5. Дерево целей ОАО «ДальТранс»

Таким образом, стратегические цели компании очень дальние и широкие, что позволяет всегда иметь ориентир для дальнейшего развития.
2.3 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли
В транспортном комплексе — одной из ведущих отраслей края — пред-ставлены практически все виды транспортных коммуникаций. Нас будет инте-ресовать автомобильный транспорт.
Автодорожная сеть сосредоточена в основном в южной части края. Протя-женность дорог общего пользования составляет более 5 тысяч км, в том числе с твердым покрытием — 4,5 тысячи км. Главные автомобильные дороги:
 дороги федерального значения «Амур» (Чита—Хабаровск с мостовым пере-ходом через реку Амур), «Уссури» (Хабаровск—Владивосток) и "Восток" (Хабаровск-Находка);
 дороги регионального значения Хабаровск—Комсомольск-на-Амуре; Сели-хино-Николаевск-на-Амуре; Ванино-Лидога и другие.
В северной части края и Федерального округа дороги зачастую от-сутствуют, что создает трудность в коммуникациях и достижении некоторых целей компании «ДальТранс».


Скачать бесплатно analizvneshnejsredyikonkurenciivotrasli.rar [32,33 Kb] (cкачиваний: 24)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ