Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Методы оценки деятельности персонала в организации.

 (голосов: 0)
   24 сентября 2008 | Просмотров: 4274


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
1. Оценка персонала 6
1.1 Общий смысл аттестации персонала 6
1.2 Метод управления по целям 11
1.3 Фазы оценки персонала 13
2. Процедура аттестации персонала 16
2.1 Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала 16
2.2 Значение аттестации 22
2.3 Правила проведения аттестационных встреч 27
2.4 Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала 28
Заключение 31
Список использованных истчоников 33

Введение

Актуальность. Аттестация работников проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из определенных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности.
Аттестации подлежат все категории служащих - руководители, специалисты и технические исполнители, состоящие в штате учреждения, организации, предприятия, кроме лиц, проходящих аттестацию в комиссиях, специально создаваемых вышестоящими органами по подчиненности.
Самый ценный ресурс любой компании - это ее сотрудники. Соответственно, и подход к их подбору должен быть максимально взвешенным. К сожалению, даже сегодня встречаются случаи, когда сотрудники покидают компании вскоре после начала работы в ней и пройденного обучения. Таким образом, львиная доля ресурсов на работу с персоналом в таких компаниях расходуется впустую. Именно здесь на помощь может прийти оценка персонала, в том числе использование центра оценки (ассессмент-центра). Она позволит набирать правильных людей на подходящие им позиции. К такому выводу в последнее время приходят все больше организаций в мире.
После того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его оценке не исчезает. Изменяются лишь ее цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Здесь главную роль уже играет не центр оценки, а центр развития (девелопмент-центр). В этой технологии используются те же методы, что и в центре оценки, и центр развития отличается в основном по целям и по тем выводам, которые делаются на основе полученных результатов. То есть если логическим завершением центра оценки обычно является решение о приеме кандидата на работу, то следствием центра развития - обратная связь сотруднику для его дальнейшего развития. По итогам его проведения составляется индивидуальный план развития работника компании.
Многие менеджеры считают проведение центров оценки и развития неоправданной роскошью, не дающей конкретных результатов. Стечением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется в сторону понимания ее важности. Постоянный рост заказов на проведение центров оценки показывает, что менеджеры видят значительную отдачу от инвестиций в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники.
Эффективность развития персонала напрямую зависит от того, насколько направленно и последовательно проводится этот процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу. То есть весь штат компании шел на один тренинг, допустим, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной "инвестиции" в персонал очень низкая.
Цель исследования – провести анализ методов оценки деятельности персонала в организации
Задачи исследования:
1. Обосновать значение оценки персонала в организации.
2. Рассмотреть фазы оценки персонала.
3. Дать определение аттестации как механизма оценки уровня квалификации персонала.
4. Проанализировать правила проведения аттестационных встреч.
5. Определить наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала.
Объект исследования – основополагающие характеристики методов оценки персонала. Предмет исследования - определение значение аттестации персонала, методов и фаз оценки персонала в организации.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Виханский О.С., Егоршин А.П., Раздорожный А.А., Самоукина Н.В., Стаут Л.У. и других.




1. Оценка персонала

1.1 Общий смысл аттестации персонала

В зарубежных организациях аттестация, или оценка персонала, является неотъемлемой составной частью процесса управления.
Затраты на персонал, которые несет компания, должны рассматриваться как часть общих инвестиций компании и, соответственно, эти инвестиции должны постоянно подпитываться, осуществляться в целях нормального воспроизводства человеческих ресурсов — одного из наиважнейших ресурсов компании. Но, с другой стороны, владелец компании подчас задает резонный вопрос: а насколько эффективны эти затраты? И поэтому в успешно функционирующей компании в обязательном порядке должен осуществляться постоянный мониторинг расходов на персонал и, соответственно, его отдачи, вклада. Опять же, во что?
В достижение стратегических целей организации. Конечно же, когда мы говорим о затратах на персонал, то имеем в виду не только расходы на заработную плату сотрудников, но и на обучение, подготовку и переподготовку, социальные программы, обеспечение безопасных условий труда сотрудников и многое другое. В современных западных компаниях затраты на персонал оказываются не меньше, а то и в несколько раз больше, чем вложения в техническое перевооружение компаний. И это не случайно .
В современной конкурентной среде компаниям приходится вести борьбу за каждого клиента. Ведь вся работа с клиентурой ложится не на «плечи» супермощных компьютеров, начиненных самым современным программным обеспечением, и не на «плечи» станков, пусть даже и с числовым программным управлением, а на плечи людей, человеческого ресурса организации. Или, скажем, внедрение новых технологий, продуктов, идей тоже неразрывно связано с тем, каковы люди, какова организационная культура организации, как построена система управления персоналом и т.п.
Когда руководство компании решает вопрос о необходимости оценки персонала, первое и главное, что приходит на ум, - для чего это нужно? Для чего проводить оценку персонал? Обычно аттестация на российских предприятиях проводилась и проводится либо формально, когда подчас сотрудник даже и не приходит на эту процедуру, заседание аттестационной комиссии, скажем, в научно-исследовательских или учебных организация либо проводится для того, чтобы составить отрицательную характеристику, подготовить необходимые документы и уволить чело века с работы, избавиться от неугодного сотрудника. Что ж, это тоже одна из возможных целей аттестации .
Следует заметить, что в ныне существующем законодательстве понятие аттестации слишком расплывчато, если вообще существует в явном виде. Здесь следует упомянуть подпункт «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ, в котором говорится о том, что трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае «несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации». Но как же все-таки определить несоответствие занимаемой должности или недостаточную квалификацию сотрудника? Действительно, именно аттестация при ее грамотном проведении, когда, например, аттестуемый за один месяц до ее проведения предупреждается об аттестации, за две недели до аттестации под подпись ознакамливается с письменным мнением или характеристикой своего непосредственного руководителя и т.п., позволяет уволить, или, если хотите, избавиться от сотрудника и выиграть впоследствии возможный трудовой спор с уволенным сотрудником в судебных инстанциях. Однако, как утверждает Г.В. Хныкин, «закон о труде должен иметь специальный раздел «Аттестация работников», в главах и статьях которого были бы разрешены вопросы о понятии, видах и формах проведения аттестации, о перечне обязательных аттестационных материалов, процедуре проведения и правовых последствиях аттестации», и с этим нельзя не согласиться .
Как мы неоднократно говорили и, надеюсь, уже понимаем, задача новых руководителей, современных менеджеров — определить, что же из себя представляет персонал компании. Оценить его качество. Мы уже понимаем, что сотрудники компании являются частью инвестиционного процесса. Мы «вкладываем» в людей: для начала тщательно отбираем, затем принимаем их в компанию, проводим мероприятия по их адаптации, обучаем, выстраиваем их карьеру, разрабатываем способы мотивации и т.д., и в этом смысле мы инвестируем средства в персонал компании. Как эти средства вложены? Хорошо ли, плохо ли? Что надо еще сделать, чтобы улучшить качество сотрудников? Причем улучшить не абстрактно, а так, чтобы они были бы в состоянии решать не только насущные, но главным образом, перспективные задачи, которые возникнут перед компанией в будущем. Ответы на эти вопросы может дать опять же аттестация, регулярная оценочная беседа руководителя с подчиненным. Она направлена на то, чтобы выявить потенциал ваших сотрудников, выявить их желания, устремления .
Итак, две рассмотренных цели приводят к двум базовым вариантам проведения оценки или аттестации персонала, которые условно можно назвать «вызов на ковер» и «приватная беседа».
Первый метод аттестации направлен главным образом на поиск «огрех» в работе сотрудника. При этом за коллективным мнением аттестационной комиссии подчас скрывается некомпетентность, сведение счетов и т.д. Результат — увольнение неугодных. Представляется очень сомнительным, что сотрудник будет откровенен на заседании этой комиссии.
Второй же вариант направлен на раскрытие творческого потенциала сотрудника, предоставление возможности высказать свои идеи, мысли, предложения, повышение мотивации к высокопроизводительному труду, мобилизацию сотрудника для решения новых задач и целей подразделения, всей организации, на выявление лидеров для формирования кадрового резерва, выяснение необходимости обучения и переподготовки сотрудника и многое другое. Цель — не увольнение, а развитие организации посредством развития каждого и, что очень важно, содействие тому, чтобы организация всегда оставалась единой, сплоченной и нацеленной на результат. При таком подходе сотрудники имеют возможность осознать насколько вышестоящее руководство ценит их вклад в общее дело, заботится об их благополучии .
Сформулируем и перечислим основные цеди аттестации персонала.
1. Информационная (информирование персонала компании).
2. Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников).
3. Выявление потребности в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала).
4. Административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение).
5. Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником).
6. Дифференциация вознаграждения за труд .
Некоторые современные специалисты в области управления персоналом утверждают, что в настоящее время целями оценки или аттестации персонала являются не назначение заработной платы сотрудникам и не выявление их потенциала, т.е. сбор обширного информационного материала для деятельности служб управления человеческими ресурсами (кадровых служб), а лишь улучшение производственных взаимоотношений между сотрудником и его непосредственным руководителем. С этим нельзя согласиться. Оценка персонала, как, кстати, и другие направления работы с персоналом, является многогранным и многоцелевым процессом. Адекватное использование всех представляющихся возможностей, отсутствие «зашоренности», широкий творческий взгляд - вот залог успеха современных менеджеров .
В ходе оценки или аттестации персонала можно и должно решать многие задачи, достигать многих целей. И основные из этих задач мы уже перечислили. Это не означает, конечно, жесткой необходимости добиться «кровь из носу» достижения именно всех отмеченных целей одновременно. Но это значит, что в ходе аттестации руководитель должен достичь хотя бы одной из них. А для достижения других целей проводить, если потребуется, дополнительные встречи-аттестации или оценки персонала .
Конечно, в новых современных условиях в организациях, построенных, например, по матричному принципу (где у сотрудника существует несколько руководителей), или, например, в горизонтальных структурах (где сотруднику передаются значительные полномочия и повышается доверие к его деятельности, снижается систематический контроль за ним, когда при этом у его руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников) изменяются и методы проведения аттестации. В дополнение или, как полагают некоторые специалисты, во исключение уже отмеченных стандартных методов появляются такие методы, как методы самооценки персонала, методы рейтинговых оценок, метод аттестационных центров, разного рода тестирования и многие другие. Однако еще раз подчеркнем, что лишь сочетание разных методов ведет к успеху .
Оценка персонала должна быть главным образом ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности. Поэтому аттестация – это, в первую очередь, инструмент развития персонала.
1.2 Метод управления по целям

Впервые концепция управления в соответствии с конкретными задачами, а именно это и является основой метода, была обнародована «отцом современного менеджмента» Питером Друкером. По оценкам специалистов, более 75% организаций основывают свою повседневную деятельность именно на этой системе. Кстати, если говорить, например, о банковских учреждениях, то практически все 100% .
В чем суть этого метода? В основу МВО «положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные». При этом, как считает Питер Друкер, каждый сотрудник компании благодаря такому подходу получает ясное представление о том, что ждет от него организация. Метод МВО состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
Этап 1. Цели: выработка четких кратких формулировок целей.
Этап 2. Планы: разработка реалистичных планов их достижения.
Этап 3. Оценка: систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
Этап 4. Коррекция: корректирующие меры для достижения запланированных результатов .
Прежде всего формулируются общие цели организации. Затем обеспечивается сочетание интересов всей организации и целей, результатов деятельности сначала каждого подразделения, а затем и каждого сотрудника, т.е. деятельность каждого подразделения, каждого сотрудника оценивается не столько по тому, как они справились со своими обязанностями, закрепленными, например, в положении о подразделении или в должностной инструкции, а по тому, какой вклад это подразделение, этот сотрудник вносит в результаты работы всей организации, достижение общих стратегических целей компании. Такой подход, конечно, предполагает построение дерева целей, т.е. общая цель организации разбивается на подцели для каждого подразделения и далее на конкретные цели для каждого сотрудника. Все подчинено тому, чтобы обеспечить сочетание перспективных стратегических целей организации с текущими задачами отдельных сотрудников. Причем, если изменяется внешняя или внутренняя среда организации, то, естественно, возникает потребность и в постоянном изменении тактических целей, которые стоят перед компанией для обеспечения достижения ее стратегических целей. Метод управления по целям (МВО) предполагает именно такой подход: по тому, каков конечный результат деятельности отдельного сотрудника компании, отдельного подразделения для общего дела, и оценивается деятельность такого подразделения, его руководителя и, естественно, сотрудников .
По сути, МВО является, с одной стороны, методом управления персоналом, а с другой — способом его мотивации.
В заключение этого раздела приведем принципиальную блок-схему аттестации персонала на базе системы управления персоналом по целям в интерпретации профессора В.Е.Хруцкого (таблица 1).

Таблица 1
Блок-схема аттестации персонала на базе системы управления персоналом по целям
Что делать? Как делать? (Что использовать?)
1 2
Определить сферу ответственности Должностные инструкции (обязанности, функции, должностные требования)
Заблаговременно установить цели (вклад в работника в достижение общих целей компании / подразделения) Критерии.
Показатели (количественные оценки)
Стандарты исполнения

продолжение таблицы 1
1 2
Провести оценку результатов труда выполнения должностных обязанностей:
Причин высоких/низких результатов;
Причин невыполнения/хорошего выполнения должностных обязанностей Сопоставление плановых/целевых и фактических показателей/стандартов
Факторы, связанные с результатами труда:
Основные;
Дополнительные.
Определение сильных и слабых сторон/качеств
Процедура подведения итогов:
Виды документов;
Метод определения результатов оценки Оценочные/аттестационные листы;
Шкалы балльных оценок, экспертные оценки и др.
План развития действий Перечень мероприятий, увязанных по срокам



Скачать бесплатно metody-ocenki-deyatelnosti-personala-v-organizacii.rar [31,57 Kb] (cкачиваний: 27)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ