Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Принятие управленческих решений . Организационная структура.d

 (голосов: 0)
   14 октября 2005 | Просмотров: 3352


Содержание

ЗАДАНИЕ 1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 3
ЗАДАНИЕ 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 7
ЗАДАНИЕ 3. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ 11
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 13

Задание 1. Принятие управленческих решений
Какие методы принятие управленческих решений используются в ситуа-циях с высоким уровнем неопределенности?
Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и мо-делей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективно-сти работы управленческого персонала.
Решение – это выбор альтернативы
К решениям, принимаемым в условиях высокого риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность ка-ждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.
Риск при принятии решений может быть различным. В экономике разли-чают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависи-мости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.
Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими метода-ми или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность мо-жет быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной ин-формации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информаци-ей для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда тре-бующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным за-кономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность харак-терна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную ре-левантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель со-четает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагае-мую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о веро-ятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор до-полнительной информации.
Из вышесказанного можно заключить, что в условиях высокой степени неопределенности применяют следующие методы принятия решений.
 платежная матрица;
 дерево решений;
 методы прогнозирования;
 Методы теории игр.
Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариан-тов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, ка-кая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных со-бытий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние приро-ды не случается на деле, платеж неизменно будет другим.
В целом платежная матрица полезна, когда:
 Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
 То, что может случиться, с полной определенностью не известно.
 Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана аль-тернатива, и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оце-нить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствую-щие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и рас-положив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.
Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направ-ления действий из имеющихся вариантов.
Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.
Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором исполь-зуется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет бу-дущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социаль-ное прогнозирование.
Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя: неформальные методы; количест-венные методы; качественные методы.
Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:
Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепере-дач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совеща-ниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная ин-формация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень из-менчива и нередко неточна.
Письменная информация – это информация из газет, журналов, информа-ционных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же дос-тоинствами и недостатками, что и вербальная информация.
Промышленный шпионаж.
Количественные методы прогнозирования используются, когда есть ос-нования считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся:
Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке бу-дущего. Проводится с помощью таблицы или графика.
Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее матема-тически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в си-туациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнози-рование путем исследования статистической зависимости между рассматри-ваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработан-ные с целью прогнозирования динамики экономики.
Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода каче-ственного прогнозирования:
 Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевант-ных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».
 Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребите-лями и знают их потребности.
 Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах оп-роса клиентов организации.
 Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяю-щую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мне-ние либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники ано-нимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Задание 2. Организационная структура
Приведете схему организационной структуры управления предприятия, на котором вы работаете. Определите вид организационной структуры управле-ния, количество звеньев управления, норму управляемости для всех руководи-телей, характер специализации управленческих подразделений. Разработайте и обоснуйте предложения по совершенствованию оргструктуры.
Приведем схему организационной структуры управления спортивного клуба ООО «Пирамида», выделив основные подсистемы их иерархическую со-подчиненность и горизонтальные связи (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Пирамида»
Данная организационная структура управления является линейно функ-циональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низ-ших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характери-зующими реализацию ими своих целей и задач.
Иерархия зависимостей и подчиненности исходя из схемы выглядит сле-дующим образом: самым большим объемом полномочий обладает Общее соб-рание участников, которому непосредственно подчиняется генеральный дирек-тор. Ему в свою очередь подчиняются руководители двух отделов: Хозяйствен-ный и экономический, а также вспомогательные подразделения: отдел кадров; Отдел документоведения; бухгалтерия.
Отделы в свою очередь обеспечивают управление подведомственными структурными подразделениями.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уров-ня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
 высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией опе-ративных;
 организацией директивных связей по однолинейному принципу,
 преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профес-сиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное нефор-мальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
 обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
 позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресур-сы (кадровые),
 способствует стандартизации, формализации и программированию процес-сов управления.
 Недостатки:
 образование специфических для функциональных подразделений целей за-трудняет горизонтальное согласование,
 структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
В данной организационной структуре выделяется три основных уровня управления:
 Общее собрание участников;
 Генеральный директор;
 Менеджеры по экономическим и хозяйственным вопросам.
Определим количество звеньев управления и характер специализации управленческих подразделений. Их число также три:
 Хозяйственное звено;
 Организационное звено: отдел кадров, бухгалтерия, отдел делопроизводст-ва;
 Экономическое звено.
Если проанализировать данную организационную структуру, можно сде-лать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил генераль-ный директор нашего предприятия. Это произошло потому, что наиболее важ-ные вопросы, касающиеся взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике пред-приятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим мы можем посоветовать перераспределить часть полномочий, которые легли на генераль-ного директора на его заместителей, в частности, на заместителя генерального директора менеджера по хозяйственным вопросам и менеджера по экономиче-ским вопросам, т.к. получилось, что их должности выполняют наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует пе-ренести на начальников отделов организации, которые оказались менее загру-женными по сравнению с другими.
Также следует обратить внимание на большую долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе расширить маркетинговый отдел за счет но-вых квалифицированных кадров.


Скачать бесплатно prinyatie-upravlencheskix-reshenij-..rar [19,74 Kb] (cкачиваний: 27)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ