Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Стратегический и оперативно- тактический менеджмент.

 (голосов: 1)
   18 сентября 2004 | Просмотров: 9657


Содержание
1. Теоретическая часть 3
1.1. Стратегический и оперативно- тактический менеджмент. Функции финансового менеджмента 3
1.1.1. Функции финансового менеджмента 3
1.1.2. Тактический и стратегический менеджмент: особенности и общие характеристики 4
1.2. Оценка уровня финансовых рисков 10
2. Практическая часть 13
Задача 13
Список литературы 15

1. Теоретическая часть
1.1. Стратегический и оперативно- тактический менеджмент. Функции финансового менеджмента
1.1.1. Функции финансового менеджмента
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляе-мой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных на-меченных целей путем рационального использования материальных и трудо-вых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; по-стоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получе-нию оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйст-венной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.
Финансовый менеджмент представляет собой аппарат управления, т. е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менед-жером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав ко-торых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хо-зяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.
Основные функции финансовой дирекции следующие[4, с. 55]:
1. определение цели финансового развития хозяйствующего субъекта;
2. разработка финансовой стратегии и финансовой программы развития хозяйствующего субъекта и его подразделений;
3. определение инвестиционной политики;
4. разработка кредитной политики;
5. установление сметы расходов финансовых ресурсов для всех подразделе-ний хозяйствующего субъекта;
6. разработка плана денежных потоков, финансовых планов хозяйствующе-го субъекта и его подразделений;
7. участие в разработке бизнес-плана хозяйствующего субъекта;
8. обеспечение финансовой деятельности (использование денежных средств, получение прибыли и т. п.) хозяйствующего субъекта и его под-разделений;
9. осуществление денежных расчетов с поставщиками, покупателями и т. д.;
10. осуществление страхования от коммерческих рисков, залоговых, трасто-вых, лизинговых и других финансовых операций;
11. ведение бухгалтерского и статистического учета в области финансов, со-ставление бухгалтерского баланса хозяйствующего субъекта;
12. анализ финансовой деятельности хозяйствующего субъекта и его подраз-делений.
1.1.2. Стратегический менеджмент: особенности и общие характеристики
Под стратегическим управлением понимают такое управление организа-цией, которое опирается на ее потенциал, ориентирует на запросы потребите-лей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации [2,с.13].
Основными элементами системы стратегического управления выступают [5, с.5]:
1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратеги-ческих направлений ее развития;
2) анализ внешней среды организации;
3) внутренняя диагностика, то есть оценка сильных и слабых сторон орга-низации;
4) определение миссии и целей организации;
5) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
6) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как про-граммы конкретных действий для достижения поставленных целей;
7) реализация стратегии;
8) оценка результатов деятельности;
9) обратная связь, то есть внесение корректировок в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых целей или новых возможностей.
Выделяют следующие главные особенности стратегического менеджмен-та, отличающие его от тактического[1, с.23]:
1) главная цель стратегического менеджмента в организации - это развитие организации в долгосрочной перспективе;
2) стратегический менеджмент ориентируется на внешнюю среду организа-ции, на наличие возможностей в конкурентной среде, на адаптацию к из-менения;
3) внешняя среда организации рассматривается с точки зрения потенциала, при этом под потенциалом организации понимают ее возможности, кото-рые на данный момент могут не использоваться.
Более подробно об особенностях стратегического менеджмента для орга-низации будет рассказано в последующих главах при о его писании инструмен-тария.
Стратегический менеджмент тем и отличается от тактического, что рас-считан на долгий период. В то время как тактика- это краткосрочные, адаптив-ные, активно- интерактивные действия, используемые для достижения своих целей, противостоящими друг другу силами во времени столкновения. Страте-гии же направлены на создание устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более широкими задачами.
Стратегия нужна организации тогда, когда вы имеете дело с умным оппо-нентом, ответные действия которого могут существенным образом повлиять на итоговые результаты действий - вне зависимости от организационного уровня, занимаемого вами на предприятии. Но особенно остра в ней потребность, когда речь идет об очень важных собственных решениях, принимаемых на самой верхушке организационной иерархии. Тактические решения принимаются на различных организационных уровнях [6, с.24].
Стратегический менеджмент ставит перед организацией три основных вопроса [5, с. 9]:
1) куда мы идем? Если у организации нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится неуправ-ляемой;
2) где мы? Отвечая на этот вопрос, необходимо объективно оценить внеш-нюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные слабые и сильные стороны. Необходимо добиться со-ответствия между целями организации и средствами их достижения;
3) как достичь целей? Составляются детальные планы действий и размеще-ния ресурсов.
В стратегическом плане определяется то, что должно быть сделано, а в тактическом плане - как это сделать. В тактическом менеджменте описываются этапы действий и ставятся конкретные цели, которые должны быть достигнуты подразделениями, отделами, рабочими группами и отдельными работниками организации в течение точно определенного периода времени.
Таким образом, стратегическое управление- это компетенция высшего руководства, в то время как тактическое управление может быть функцией и более низких иерархических уровней. Стратегический менеджмент включает обширную аналитику, требующую существенных трудовых затрат времени. Высшие руководители организации должны принимать непосредственное уча-стие в принятии решений, поскольку это - одна из важнейших их функций. Они должны также обеспечивать принятие и реализацию решений второго ти-па. Именно в выполнении стратегического плана и заключается стратегическое руководство.
В процессе стратегического менеджмента, как правило, участвуют не-сколько служб и отделов в организации, прежде всего, ведущим является отдел маркетинга. Однако, в некоторых организациях подобные службы не создают-ся.
Стратегический менеджмент имеет ряд ограничений [3,с.24]:
1) стратегический менеджмент не дает детального описания необходимых действий или состояния внешней среды для руководства организации;
2) несмотря на наличие большого количества строгих методик стратегиче-ского менеджмента, он остается во многом творческим инициативным процессом;
3) стратегический менеджмент не имеет четко отработанной технологии внедрения и достаточно сложно реализуется. Часто процесс стратегиче-ского планирования, составляющий основу стратегического менеджмен-та, носит тактический характер. Так называемые стратегические планы редко оказывают влияние на повседневную деятельность организации.
Можно выделить следующие основные принципы стратегического ме-неджмента организации [3,с.26]:
1) стратегия- это логически последовательная интегрированная система принятия решений. это означает, что разработка стратегии должна вес-тись осознанно, то есть упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям;
2) стратегия определяет назначение организации, ее долгосрочные цели, планы действий и определение ресурсов;
3) выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и сферы ее деятельности;
4) в стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде;
5) стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.
Итак, стратегический менеджмент представляет собой особое управление организацией, которое рассчитано на долгосрочную перспективу. именно дол-госрочности стратегических планов и состоит главная особенность стратегиче-ского менеджмента.
1.3. Оперативно- тактический менеджмент
В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных за-дач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполните-лей в рамках организации.
Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной орга-низационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элемен-ты различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника наце-лена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если ру-ководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к измене-ниям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых на-правлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, высту-пает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координа-ции и контроле сложной деятельности.
Оперативно-тактический финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление денежной наличностью.
Управление денежной наличностью направлено, во-первых, на обеспече-ние такой суммы наличных денег, которой будет достаточно для выполнения финансовых обязательств; во-вторых, на достижение высокой доходности от использования временно свободных наличных денег в качестве капитала.
Можно выделить три цели управления денежной наличностью[4, с. 144]:
1. увеличение скорости поступления наличных денег;
2. снижение скорости денежных выплат;
3. обеспечение максимальной отдачи от вложения наличных денег.
Для каждой цели существуют свои методы управления.
Так, для первой цели ― это методы, которые позволяют как можно быст-рее собрать денежные средства, например, за счет реализации произведенной продукции (работ, услуг), применяя эффективные формы расчетов, за счет по-лучения денег от дебиторов и т. д.
Управление дебиторской задолженностью предполагает: во-первых, управление оборачиваемостью средств в расчетах с целью их ускорения; во-вторых, контроль за недопущением неоправданной дебиторской задолженности (т.е. задолженности материально ответственных лиц по недостачам, хищениям, за порчу ценностей и др.); в-третьих, снижение суммы дебиторской задолжен-ности.
В процессе управления большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (работы, услуги), на-пример получение аванса, предоплаты, эффективные виды аккредитива и др.
Отбор покупателей можно осуществлять по таким критериям, как[8, с. 189]:
1. соблюдение ими в прошлом платежной дисциплины;
2. состояние их финансовой устойчивости;
3. уровень и динамика их платежеспособности.
Управление дебиторской задолженностью включает контроль за ее продолжительностью. Для этого целесообразно производить группировку де-биторской задолженности по срокам ее возникновения: до 1 месяца, до 3 меся-цев, до 6 месяцев и т. д.
Для выполнения второй цели необходимы методы, которые позволяют отсрочить платежи, чтобы сохранить денежные средства в обращении как мож-но дольше, например инвестиционный налоговый кредит.
Для выполнения третьей цели следует использовать метод управления кассовой наличностью, который позволяет уменьшить ее до минимума и соот-ветственно увеличить объем денежных средств для вложения в активы, прино-сящие доходы.


Скачать бесплатно strategicheskij-i-operativno-takticheskij.rar [19,82 Kb] (cкачиваний: 39)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ