Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии.

 (голосов: 0)
   17 сентября 2004 | Просмотров: 3651


Содержание

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 3
1.1 ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ 3
1.1.1 Модель Портера 3
1.1.2 Модель «продукт - рынок» 4
1.1.3 Модель «доля рынка - рост рынка» 5
1.1.4 Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» 7
1.2 УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 8
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА АВТОТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ДАЛЬТРАНС» 10
2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 10
2.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ 10
2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА СОСТОЯНИЯ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ 11
2.4 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПО СТЭП-ФАКТОРАМ 13
2.5 АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ 14
2.5.1 Анализ потребителей 14
2.5.2 Анализ поставщиков 15
2.5.3 Анализ конкуренции в отрасли 16
2.5.4 Другие факторы внешней среды 17
2.6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА 18
2.7 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 19
2.8 ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 19
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 21
ПРИЛОЖЕНИЕ 22


1. Теоретическая часть
1.1 Общие стратегии конкуренции
1.1.1 Модель Портера
М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 1.
Рис.1. Матрица конкуренции

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость Преимущества в
продукта издержках

Вся отрасль
СФЕРА
КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент
рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие ис-пользовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокраще-ние затрат.
Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследо-вания, рекламу, сервис.
2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конку-рентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.
Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для про-ведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материа-лов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребите-лей;
3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совме-щению того или иного.
Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребите-лей эффективнее, чем конкуренты.
1.1.2 Модель «продукт - рынок»
Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 2.
Рис.2. Матрица «Продукт - Рынок»

РЫНКИ
имеющиеся новые

имеющиеся


ПРОДУКТЫ


новые

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).
Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «об-работка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, вне-дрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимает-ся изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производст-венную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продук-ты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стаг-нирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансо-вые выгоды.
1.1.3 Модель «доля рынка - рост рынка»
Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта (см. рис. 3.). Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильней-шим конкурентом) и рост рынка.
Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследова-ния, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа стратегии конкуренции. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки».
Рис.3. Матрица «доля рынка - рост рынка»
ДОЛЯ РЫНКА
высокая низкая

высокий
РОСТ
РЫНКА
низкий


1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.
2. «Звезды» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.
3. «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.
4. «Хромые утки» — это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.
В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.
1.1.4 Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккин-зи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками моде-ли являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конку-ренции.
Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 4.
Рис 4. Модель привлекательности рынка – преимущества в конкуренции

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
малые средние большие


высокая

средняя

низкая

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.
В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

1.2 Управление стратегическими изменениями
Стратегические изменения представляют совокупность сил внешней среды, которые случаются как результат взаимодействия более сложных причин и влияют на организацию из вне.
Во многих случаях, реализация стратегии рассматривается как шаг, логи-чески вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упо-рядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспоря-дочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседнев-ная практика — старые методы ведения дел. И даже если существует внутрен-нее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая под-держивает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие меж-ду людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.
Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры — структуры, системы, символов и т. д.
Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Бо-лее того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществ-ляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.
Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, что-бы повысить популярность нововведений.
Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены ру-ководящей группы чувствуют, что стратегия — действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения бу-дут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе раз-работки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые бу-дут отвечать за ее реализацию, таким образом, у них сформируется личная за-интересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии цели-ком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и де-баты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что ре-зультаты анализа будут использованы избирательно — чтобы оправдать страте-гию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.
Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена «объективным посторонним» — например, со-трудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультан-том — качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализа-цию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности «плохой» стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.
Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от внешних или внутренних обстоятельств. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере госу-дарственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих мас-штабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опы-та и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный под-ход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необхо-димо помнить, что у менеджера есть выбор.
Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или пробле-му, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых ком-пания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.
Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может прохо-дить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлечен-ность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.
Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компа-нии, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осу-ществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.
Изменения во внешней среде можно классифицировать по ряду признаков: 1) по месту появления; 2) по факторам воздействия внешней среды; 3) по вре-менному признаку; 4) по территории охвата; 5)по степени воздействия; 6) по источникам происхождения; 7) по силе действия; 8) по степени воздействия и т.д. Анализ этих воздействия факторов и выработка стратегии адаптации к ним, есть процесс управления стратегическими изменениями на предприятии.
Предпосылкой для создания механизма управления стратегическими из-менениями является постоянное отслеживание причинно-следственных связей экономических явлений и процессов, а также исследование изменений, проис-ходящих во внешней среде для улучшения системы управления организацией.

2. Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии ОАО «ДальТранс»
2.1 Краткая характеристика организации
ОАО «ДальТранс» - автотранспортное предприятия оказывающее транс-портные услуги физическим и юридическим лицам по перевозке грузов как на ближние так и на дальние расстояния в пределах дальневосточного региона (хотя в стратегию развития компании входят планы организации транспортных услуг в сибирском регионе). Предприятие начало свою деятельность 1993 го-ду.
Производственная мощность парка рассчитана на эксплуатацию 150 еди-ниц подвижного состава.
Географическая сфера всех перевозок, которые осуществляет ОАО «ДальТранс», распространяется, прежде всего, на следующие районы Дальнего востока – Приморский край, Хабаровский край, Амурская область; республика Саха-Якутия; Еврейский автономная область .
Сегодня предприятие испытывает хозяйственные сложности, заключаю-щиеся в отсутствии должного капитального ремонта подвижного состава и, как следствие: сокращение его численности.
В течение 2003 года было снято с эксплуатации из-за отсутствия запчастей для ремонта 13 грузовиков марки «КамАЗ-5320»; 3 автобуса марки Икарус-280; 2 газели.


Скачать бесплатно strategicheskij-menedzhment-na-avtotransportnom.rar [34,77 Kb] (cкачиваний: 26)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ