Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика. Функции управления.

 (голосов: 1)
   20 февраля 2008 | Просмотров: 9260


Содержание
1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика 3
2. Классификация и содержание функций управления 6
3. Краткая характеристика предприятия ЗАО «Техстройсервис» 10
4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии 11
5. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей 16
Список литературы 25

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его ха-рактеристика
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность соз-даются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются оп-ределенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций[1, с. 144].
Схема организационной структуры управления отражает статическое по-ложение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных ти-пов организационных структур управления[5, с. 148]:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь ад-министративного управления с осуществлением функционального управления.
Функциональная (классическая) структура предполагает деление органи-зации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет чет-кую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную но-менклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

Рис. 1. Схема многолинейной (функциональной) структуры управления
Таблица 1
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества Недостатки
1) Высокий профессиональный уро-вень подготовки решений; 1) Сложность подготовки и согласо-вания решений;
2) Быстрая коммуникация; 2) Отсутствие единого руководства;
3) Разгрузка высшего руководства; 3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;
4) Профессиональная специализация руководителя. 4) Сложность отсутствия контроля;
5) Уменьшение потребности в спе-циалистах широкого профиля. 5) Относительно застывшая органи-зационная форма, с трудом реаги-рующая на изменения.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функцио-нальному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и вы-полнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих вы-сокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направле-ние. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Рассмотрим некоторые основные понятия в функциональной структуре управления.
Звено управления – это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких функций[7, с. 102].
Ступень управления – это уровень управления, единство звеньев опреде-ленного уровня, иерархия управления (управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим управлением, цехом, участком и др.)
Организационную структуру управления предприятием можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направ-ленной на достижение намеченных целей.
Формы построения аппарата управления предприятий различны. Они за-висят от их размеров, специализации, характера производственного процесса.
Построение аппарата управления базируется на принципах[8,с . 245]:
• иерархичности – выделения определенных ступеней управления, для которых создается свой аппарата управления;
• специализация отдельных звеньев;
• приближения органов оперативного управления непосредственно к производству.
Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последо-вательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по го-ризонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности à устанавливаются соотношения полномочий различных долж-ностейà определяются должностные обязанности как совокупность опреде-ленных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.
Для выполнения отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня управления, объема и характера ра-бот по выполнению той или иной функции.
Существует 3 уровней управления: нижний (производственный процесс), средний (оперативное управление производством) и верхний (технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухучет, организацию труда, совершенствование и др.).
2. Классификация и содержание функций управления
К основным функциям управления относят: планирование, организацию, моти-вацию и контроль. Рассмотрим эти функции более подробно[5, с. 201].
ПЛАНИРОВАНИЕ
Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществ-ляемый руководством фирмы для достижения целей организации.
Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности[3, с. 158]:
1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высоко-квалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественно-стью, правительством, различными государственными учреждениями.
3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достиже-ния эффективной интеграции операций внутри организации.
4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт про-шлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.
Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.
Эффективным методом управления является метод управления по целям.
Он состоит из четырех этапов[7, с. 38]:
1) Формулировка четких и кратких целей.
2) Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3) Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4) Корректировка результатов в соответствии с запланированными.
ОРГАНИЗАЦИЯ
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим ру-ководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры под-чиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффек-тивно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.
Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов[8, с. 79]:
- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответ-ствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения кон-кретным лицам.
Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая сте-пень контроля и координации деятельности организации. В децентрализован-ной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.
МОТИВАЦИЯ
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельно-сти для достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержатель-ные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребно-сти. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознагражде-ние: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.
КОНТРОЛЬ
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, теку-щий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигну-тых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, от-личающиеся от установленных стандартов[5, с. 155].
Предварительный контроль осуществляется до начала работы организа-ции. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (под-бор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной дея-тельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выпол-нена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального пла-нирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает бо-лее эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действо-вать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать об-щие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть свое-временным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономич-ность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организа-ции. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.
3. Краткая характеристика предприятия ЗАО «Техстройсервис»
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строитель-ная организация Закрытое акционерное общество «Техстройсервис», которое было основано и зарегистрировано в Новосибирской городской регистрацион-ной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).
Местонахождение общества: г. Новосибирск, Кутателадзе –4 .
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.
Как прописано в Уставе, ЗАО «Техстройсервис» может заниматься бо-лее чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зда-ний и сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
Уставной капитал организации составляет 90000 рублей. Акционерами являют-ся два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100 акциями номинальной стоимостью 900 рублей каждая.
Финансовое положение ЗАО «Техстройсервис» на сегодняшний день является неустойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день.

Таблица 2
Основные количественные результаты деятельности ЗАО «Техстройсервис» за 2002-2003 годы, руб.
Наименование
Показателя Значение Отклонение
2002 год 2003 год
Выручка от реализации 3099631 24759416 +21659785
Себестоимость работ 2992137 24451848 +21459711
Балансовая прибыль 107494 307568 +200074
Прибыль от реализации 86921 246564 +159643
Чистая прибыль 60771 178578 +117807
Как видно из таблицы 1 в 2003 году в организации резко возросли все по-казатели, что может быть связано с расширением деятельности и выходом на новые рынки сбыта, на новых потребителей.
4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии
В рамках данной работы в качестве объекта исследования возьмем фи-нансовую службу организации ЗАО «Техстройсервис».
Финансовый отдел ЗАО «Техстройсервис» осуществляет ведение анали-за и прогнозирования.
Важнейшие пути укрепления финансов и задачи финансовых служб предприятий следующие:
- разработка стратегической финансовой политики и путей ее реализации;
- системный и непрерывный финансовый анализ, постоянная оценка фи-нансового состояния предприятия, определение на этой основе тактики реализации стратегических целей с учетом существующей ситуации;
- разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов, плана финансового оздоровления, планирование денежных потоков, раз-работка других планов; использование бюджетирования в годовом пла-нировании;
- обеспечения ликвидности предприятия за счет комплекса соответст-вующих мероприятий, среди которых следует выделить оптимизацию ис-точников оборотных средств и структуры капитала предприятия в целом с учетом использования величины заемных средств и стоимости капитала на основе его средневзвешенной цены;
- управление финансовым циклом на основе оптимизации времени обра-щения запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечение ускорения оборачиваемости средств в соответствии с их кругооборотом как фактора повышения рентабельности собственных средств;
- улучшение организации оборотных средств, их нормирования, приведе-ние запасов в соответствие с их нормативами, повышение эффективности их использования;
- управление дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее раз-мера и объема продаж и сокращения безнадежных долгов;
- более широкое внедрение коммерческого кредита и вексельного обраще-ния с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия на банковскую систему;
- управление процессом реализации продукции с целью оптимизации объ-ема продаж в соответствии с принятой стратегией и на этой основе опре-деление наиболее эффективных для предприятия форм безналичных рас-четов;
- осуществление мер по эффективному использованию производственных фондов и создание соответствующей структуры имущества предприятия с целью обеспечения удовлетворительной структуры баланса;
- мобилизацию финансовых ресурсов, контроль за эффективным их ис-пользованием и сохранностью;
- направления в области увеличения прибыли и обеспечения рентабельно-сти;
- разработка и реализация плана повышения рентабельности, увеличения прибыли;
- анализ взаимодействия и взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»;
- оптимизация затрат предприятия на основе анализа их поведения и мето-дов включения их в себестоимость;
- внедрение управленческого учета с целью максимизации прибыли на ос-нове использования производственного рычага, маржинального анализа, точки безубыточности, зоны финансовой безопасности; факторный ана-лиз прибыли и рентабельности; анализ и управление факторами рента-бельности собственных средств: рентабельностью продаж, оборачивае-мостью средств, структурой капитала.
Исходя из основных задач, поставленных перед финансовой службой, строится организационная структура финансового отдела, представленная на рис. 1 и составляется штатное расписание финансового отдела, сведенного в таблице 3.


Скачать бесплатно funkcionalnoe-razdelenie-truda-v-processe.rar [38,34 Kb] (cкачиваний: 45)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ