Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Этика и культура управления.

 (голосов: 2)
   24 сентября 2004 | Просмотров: 4195


ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Деловая риторика и ее значимость для эффективности деловых отношений 3
2. Управление конфликтами на предприятии 8
Список использованных источников 17


1. Деловая риторика и ее значимость для эффективности деловых отношений

Деловая риторика является прикладным направлением общей риторики. Она ориентирована на «обеспечение» руководителей и специалистов правилами обращения со словом. Деловая риторика прежде всего учитывает факторы, влияющие на коммуникативность, и является инструментом коммуникационного общения .
Владение ею не на должном уровне - одна из существенных причин многих неудач руководителей и специалистов, их низкого личного рейтинга в трудовых коллективах. В этом несложно убедиться, если присмотреться, как они неэффективно используют такие риторические методы коммуникационного воздействия, как убеждение, внушение и подражание.
Красноречие - важнейший признак профессиональной пригодности современного руководителя. Искусству говорить надо учиться, и прежде всего следует освоить основные принципы речевого воздействия.
В деловой риторике используются следующие принципы речевого воздействия:
• доступность;
• ассоциативность;
• сенсорность;
• экспрессивность;
• интенсивность .
Рассмотрим их подробнее.
Доступность предполагает взвешенность содержания речи, учет культурно-образовательного уровня слушателей, их жизненного и производственного опыта. Многие люди слышат то, что хотят слышать. Поэтому следует принимать во внимание социальный состав аудитории (пенсионеры, молодежь, женщины, научные работники и т.д.). Эффективен прием актуализации содержания, использования малоизвестной информации (новизна и оригинальность), сочетания разнохарактерных сведений, их достоверность.
Ассоциативность означает вызов сопереживаний и соразмышлений, который достигается обращением к эмоциональной и рациональной памяти слушающих. Для этого используются такие приемы, как аналогии, ссылки на прецеденты, образность высказывания. Специальный ряд приемов связан с привлечением стихов, музыки, живописи, видеофильмов и т.п.
Сенсорностъ предусматривает широкое использование в коммуникационном общении цвета, света, звука, рисунков, моделей. Чем основательнее и разностороннее задействованы человеческие ощущения, тем эффективнее проникает информация в психику людей и тем активнее идет процесс ее освоения.
Экспрессивность предполагает эмоциональную напряженность речи, ее эмоциональный подтекст, выразительность мимики, жестов, позы выступающего. Такая изнутри идущая раскрытость выступающего свидетельствует о его полной самоотдаче. Страстность, неподдельная радость или грусть, сострадание - все это конкретные формы экспрессивности.
Интенсивность характеризует темп подачи информации, степень подвижности выступающего во время общения. Разная информация и различные люди нуждаются в дифференцированном темпе изложения и усвоения услышанного. Нужно учитывать темперамент людей, их подготовленность к принятию конкретного вида информации, личную заинтересованность в ней .
Слово — один из важнейших элементов воздействия. Культура русской речи может вызывать положительные (радость, гордость, удовлетворенность результатом труда и т. п.) и отрицательные эмоции (страх, гнев, обиду и т. п.), в результате меняется и настроение, и работоспособность .
В каждом случае важно найти необходимую форму общения, тональность, аргументы. Сухо, без эмоций прочитанный доклад или презентация вызывает у слушателя сон. Интонация подчеркивает, а иногда и изменяет сущность слов и смысловую информацию. Простое сердечное слово, хорошо подобранные аргументы, эмоциональная окраска - средства, которые характеризуют уровень культуры русской деловой речи и способствуют установлению психологического контакта между руководителями и подчиненными.
Речевой этикет гласит, что при защите своей точки зрения не следует оказывать давление на личность партнера: «У вас устаревшие представления...», «Вы лжете!». Такие нападки всегда вызывают защитную реакцию. Опровергая аргументы оппонента, следует использовать слова: «Не кажется ли вам...», «Не следует ли учитывать ...». Специалисты о работе с персоналом считают целесообразным использовать следующие выражения: «нужно признать, что я принял неверное решение», « вы прекрасно справились с заданием», «каково ваше мнение?», «давайте решать проблему вместе», «я признателен вам за выполненную работу» и др.
Эффективность общения заключается в том, что следует употреблять чаще слово «мы» вместо раздражающего «я». Иногда полезно вначале согласиться с другой стороной, чтобы затем по частям опровергнуть изложенную оппонентом точку зрения. «Вы говорите, в принципе, верно, но здесь следует иметь в виду следующие моменты...» и поэтапно опровергать его аргументы. В данном случае предварительным согласием ослабляется стремление противника защищать себя, и, как правило, стороны соглашаются быстрее. Не следует опускаться до споров. Лучше задать вопрос: «Вы не согласны со мной, а как, по-вашему, следует действовать?»
Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего». Умение слушать - это один из самых важных и эффективных элементов хорошего тона и речевого этикета. «Не слушать, - писал Бальзак, - это не только отсутствие вежливости но и признак пренебрежения... Ничто так не окупается в общении с людьми, как милостыня внимания...» Руководитель, следующий речевому этикету, соблюдающий культуру речи, уважающий мнение других, не позволяющий личным эмоциям брать верх над собой, как правило, вызывает глубокую симпатию у персонала.
Умение слушать является одним из главных показателей культуры делового человека. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя.. Умение слушать - профессиональная черта руководителя.
Руководителю часто приходится представительствовать в разных организациях, выступать на семинарах, конференциях, по культуре его речи судят о всей организации, утверждают, что для хорошего выступления на одну минуту требуется 20 минут подготовки. Подготовка схемы выступления, подбор материалов, крылатых слов, анекдотов, проработка тезисов и всего выступления - залог его успеха.
Современная аудитория не приемлет менторского тона, ей нравится разговор по принципу «равный с равным». Привлечь внимание аудитории нужно сразу. Выступление должно сопровождаться сравнительными материалами, цифрами, юмором. Заканчивая его, можно вернуться к началу, призвать людей к соучастию в решении какой-либо задачи, акцентировать внимание на проблеме .
Штампы в речи никогда не произведут впечатление на собеседника, а вот актерские способности выступающего, несомненно, привлекут внимание. Элементы артистизма необходимо использовать при общении и особенно в работе руководителей.
Многие считают, что речь всего лишь оформляет мысли человека и его житейский опыт и является вспомогательным в среде делового общения. Но проведенные исследования показали, что это не так. От культуры речи и речевого этикета зависят результаты деловых переговоров, а при публичном выступлении - степень убежденности аудитории в правоте ваших слов. Люди, как правило, не замечают, что даже их поведение программируется теми словами, которые они употребляют .
Богатство языка предоставляет человеку различные возможности для описания себя. Чем богаче культура речи и больше в языке человека слов и выражений, относящихся к его внутреннему миру, к особенности его личности, тем более позволяет этот язык понять себя, тем больше различий между собой и другими людьми он может заметить. Руководитель должен знать последствия употребления им слов и выбирать те, что работай на созидание, а не на разрушение.

2. Управление конфликтами на предприятии

Сегодня в западной литературе конфликты в организациях рассматриваются как неизбежная, закономерная и даже желательная черта функционирования организации. Их наличие не обязательно сигнализирует об организационной слабости, недостатках или неумелости руководства. Следующие положения отражают имеющиеся взгляды на конфликты в организациях:
Конфликты происходят в организациях в связи с тем, что их члены несогласны со своим положением, авторитетом, ответственностью и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,
Некоторые типы конфликтов вредны, другие же полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.
Принцип минимизации конфликта может быть полезным для одних видов организаций (тех, которые, например, стабильно выпускают неприменяемую продукцию) и неприемлемым в организациях, где высоки темпы научно-технического развития, часто изменяются и совершенствуются технология и продукция, значителен объем исследований и разработок.
Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что "позитивные" конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделениях - один из таких случаев.
Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.
Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.
Многолетние исследования природы конфликтов привели к пониманию того, что нельзя рассматривать конфликт как абсолютно деструктивное явление. Конфликтологи постепенно перешли от выражения «разрешение конфликта» к термину «управление конфликтом». Этот переход является признанием сложной природы конфликта, а также того обстоятельства, что далеко не всякий конфликт необходимо урегулировать или разрешать, т.е. в самом конфликте как бы содержится нечто, позволяющее в некоторых случаях говорить о пользе конфликта. Без понимания той, зачастую позитивной, роли, которую играет конфликт в жизни организации, невозможно использование созидательного потенциала конфликтной ситуации.
Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта . Выделяют следующие группы структурных методов.
Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д.
«Разведение» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.
Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).
Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.
Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).
Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая .
Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт - конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.
Эта разновидность конфликта может иметь как функциональные последствия при стремлении человека к самосовершенствованию, так и дисфункциональные последствия, если способствует возникновению других видов конфликтов, ухудшает состояние здоровья.
Уклонение (избегание)
Этот стиль широко распространен в менеджменте. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.
Случаи целесообразного применения стиля:
• менеджер ощущает высокую напряженность и чувствует необходимость снижения накала;
• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
• менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить время и силы;
• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию)
• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации ;
Предотвращение конфликта. Менеджер принимает тактику отхода на задний план: у окружающих складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении.
Находясь в тени, всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу передаточным звеном «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем».
Таким образом, менеджер избегает от ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликта.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать своих взглядов. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Вам виднее...». В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...». Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом.
Если этого не произойдет, то остается возможность заняться после более тщательной подготовкой, получив выигрыш во времени.
Приспособление
Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если он не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.
Случаи целесообразного применения:
• менеджер стремиться сохранить отношения с подчиненными;
• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него не достаточно полномочий;
• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
Предотвращение конфликта
Возможно в результате подержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с высшим руководством. Противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказываться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью . В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факторы замалчиваются, раздаются обещания и извинения.
Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. В случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособление может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложным и категоричным.
Разрешение конфликта
Менеджер применяет в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).
Конкуренция
Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересует мнения других, он не стремиться к сотрудничеству и все решает волевым усилием. Случаи целесообразного использования:
• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремиться добиться своего;
• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим;
Предотвращение конфликта
Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.
Компромисс
Овладение этим стилем при разрешении конфликта поднимает менеджера до уровня профессионального работника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
Случаи целесообразного использования:
• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
• менеджер должен быстро договориться - это эффективно и экономично;
• менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Предотвращение конфликтов
Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласия с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношение между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремиться побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведением. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнение окружающих. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок.


Скачать бесплатно yetika-i-kultura-upravleniya.rar [17,5 Kb] (cкачиваний: 26)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ