Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Значение контроля в системе управления.

 (голосов: 7)
   18 июня 2009 | Просмотров: 5756


Содержание

1. Сущность и значение контроля в системе управления, виды контроля 3
2. Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля 6
3. Характеристика предприятия 9
4. Анализ эффективности системы контроля на предприятии 10
5. Предложения по совершенствованию системы контроля 11
Задача 12
Перечень использованной литературы 14

1. Сущность и значение контроля в системе управления, виды контроля
Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.
По степени охвата контроль может быть сплошным или выборочным (при проверке большой партии изделий объекты отбираются и испытываются нау-гад); требовать или не требовать разрушения последних; происходить в нор-мальном или усиленном режиме. Контроль осуществляется руководителем, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).
Контролю подлежат, прежде всего:
- важнейшие характеристики производственного, технического, кадро-вого потенциала, финансового состояния фирмы;
- промежуточные и конечные результаты выполнения плановых зада-ний;
- показатели расходования ресурсов;
- экономическая эффективность и качество;
- величина запасов и проч.
Контроль решает в системе управления несколько задач.
Во-первых, помогает изучить положение дел в организации и обнаружить в ее внутренней или внешней среде факторы, которые могут оказать сущест-венное влияние на ее деятельность.
Во-вторых, позволяет отследить недостаточно четко выраженные тенден-ции развития, их направление, глубину и соответственно скорректировать пла-ны.
В-третьих, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно при-нять необходимые меры для их устранения.
В-четвертых, результаты контроля служат основой оценки и вознагражде-ния персонала.
В-пятых, контроль ориентирует, на что нужно обращать особое внимание в дальнейшем.
В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:
- контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляе-мый им вдогонку,
- тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивен-чество людей,
- отсутствие информирования контролируемых о результатах,
- поверхностный контроль из недоверия, например, за отлучками с ра-бочего места и пр.
На практике существует три основных вида управленческого контроля:
- предварительный,
- текущий,
- итоговый.
Предварительный предшествует активной деятельности, а тем более со-стоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного ап-парата, системы управления к работе.
Так, при проверке управленческой системы объектами контроля становят-ся:
- качество уже принятых решений,
- подготовленных документов,
- их соответствие имеющимся требованиям, правильность оформления,
- степень ознакомления с ними исполнителей,
- усвоения теми стоящих задач.
Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. По-этому кадровые службы тщательно изучают профессиональный уровень со-трудников, их потенциальную способность выполнять предстоящую работу. В основе такого контроля лежат заранее разработанные требования, предъявляе-мые к каждой категории специалистов. Производится он с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.
В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также сле-дить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, созда-нием условий для творчества, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности (например, предполетный медицинский контроль у летчиков).
Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации. В первом случае проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их ассортимента и количества потребностям производства, гарантированность по-ставок. Во втором – надежность источников денежных средств и обоснован-ность предстоящих расходов (ведь деньги, как всем известно, любят счет!).
Текущий контроль существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве своего основного объекта эффективность ис-пользования ресурсов организации. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям:
- уровню производительности труда,
- внедрения и использования достижений НТР,
- новых методов работы,
- технологий.
Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для ис-правления и поиска виновных.
Оперативный контроль, сливающийся на деле с оперативным управлени-ем, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятель-ность. В частности, речь идет о движении изделий в рамках производственного процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, ка-чество труда); загрузке оборудования; соблюдении общего графика работы, на-личии запасов, незавершенного производства и готовой продукции; уровне те-кущих затрат и т. п.
Важнейшим объектом текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом его организации служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, тре-бований рынка.
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений. Это позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются ме-тоды самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т. п.
Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагается всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для со-ставления очередных планов.

2. Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов. Сначала определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих зало-женные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования матери-альных ресурсов на единицу продукции или объема работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительно-сти тех или иных работ и т. п.
Затем создается модель функционирования организации, в которой отра-жаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов. Эти так называемые «точки контроля» являются наибо-лее подходящими местами для наблюдения и измерений.
Измерения – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На них приходится львиная доля затрат. Именно их величина зачастую и предо-пределяет, стоит ли заниматься контролем. Ведь задача последнего состоит, прежде всего, в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
В процессе наблюдения накапливается информация о состоянии и резуль-татах функционирования объекта контроля. Она должна быть точной, позво-ляющей принимать обоснованные решения.
Информация сопоставляется с нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от них, насколько эти отклонения находятся в пределах допустимого, не пора ли осуществлять корректирующие действия и, если действовать – то как, с какой интенсивностью.
Наконец, завершающий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, пересмотре целей, планов, перераспределении зада-ний, совершенствовании технологии производства и управления.
Но к ней нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить лишних изменений. Ведь, за исключением особых случаев, те или иные откло-нения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значи-тельно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево, поэтому ее, по возможности, стараются избегать.
На практике существуют два пути корректирующих действий. Первый за-ключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации и нейтрализации. Второй путь состоит в изменении самих стандартов деятельно-сти, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о мелочности, требовании проверять все это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.
Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе лю-дей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значитель-ную часть, ибо лучший контроль – это самоконтроль заинтересованных в ре-зультатах своего труда исполнителей.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее дея-тельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.
Главная цель контроля – не поиск, а предотвращение ошибок, что значи-тельно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом плани-рования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным ее требованием, предъявляемым к нему, является гиб-кость.
Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.
Важным требование к систем контроля является экономичность. Послед-няя означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение. Поэтому минимизируются все связанные с контролем из-держки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.
Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные про-цессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.
Ориентированность на человека означает не только объективность контро-ля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно в условиях максимальной открыто-сти, гласности его проведения.
В то же время, желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмо-ций это ничего не дает. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бес-контрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отно-шении руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тес-ный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию боль-шинства исполнителей.
Наконец, контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его – быть понятной.

3. Характеристика предприятия
Компания «ВостокЛес» является одной из крупнейших лесозаготовитель-ных компаний на Дальнем Востоке.
Основным видом деятельности компании является заготовка круглой дре-весины и продажа ее на экспорт.
Основными экспортными партнерами компании являются Япония, Китай, Южная Корея.
Целями компании являются:
- увеличение доли рынка и максимизация прибыли,
- повышение качества продукции,
- своевременность поставок продукции.
Организационная структура управления компанией представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура



Скачать бесплатно znacheniekontrolyavsistemeupravleniya.rar [16,97 Kb] (cкачиваний: 30)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ