Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Контрольная работа менеджмент.

 (голосов: 0)
   22 августа 2007 | Просмотров: 5465


Содержание

Задание 1. 3
Задание 2. 8
Задание 3. 12
Задание 4. 16
Список литературы 21
Приложение 22

Задание 1.
Становление и развитие теории и практики управления: классическая школа менеджмента, неоклассическая школа, их основные положения. Совре-менные концепции менеджмента: поведенческая, эмпирическая, школы соци-альных систем, их содержание.
Наша задача состоит в том, чтобы показать этапы развития менеджмента в двадцатом столетии в целом как в мировом сообществе, так и в России. С неко-торой условностью автор выделил 8 этапов в развитии менеджмента .
Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги "Принципы научно-го управления", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принци-пы построения системы управления. Используя систему управления, разрабо-танную Ф.Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно проде-монстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложенной Ф.Тейлором модели управления пока-зал, что эта система Тейлора пока нашла ограниченное применение вследствие непонимания ее сути рыночными структурами, фирмами и их руководителями.
Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка, Гильберта, Ганита.
Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф.Тейлора, но с принципиально но-выми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая класси-ческая (адмистративная) школа управления, родоначальниками которой стали А.Файоль, П.Урвик, Д.Муни, П.Слоун. В частности, А.Файоль впервые предо-ложили новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.
Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений", разви-тие которой связано с именами ученых А.Файоля, Д.Муни, П.Слоуна, Э.Мейо. На этом этапе апрбируется социологическая концепция групповых решений.
Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940 – 1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психоло-гической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на че-ловека в системе управления.
Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыду-щих тем, что происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использова-ния в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее время. Так, Д.Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отно-шение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории "X" - утверждение приоритета кон-тролирующего менеджера, в теории "У" - принцип распределения объективно-сти. (Годы развития этой концепции – 1950 – 1960 г.)
Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 – 1980 гг. Учеными – управленцами вырабатываются новые подходы в развитии тео-рии управления, смысл которых сводится к тому, что организация – это откры-тая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде. Исходя из такого посыла просходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: "стратегического менеджмента" И.Ансоффа, "теория властных структур между организациями" Г.Саланчика, "конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов" Пор-тера и т.д.
Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организа-ционной структуры" как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздей-ствия управленческими методами.
Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:
• возврат к прошлому - осознание значения материальной, технической ба-зы современного производства;
• создание социальных поведенческих элементов - это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократи-зации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;
• усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современ-ной деятельности.
По мнению М.Мескона и других, за всю историю эволюции систем управ-ления человечество выработало всего три принципиально различных инстру-мента управления, т.е. воздействия на людей.
Иерархия – это организация, где основное средство воздействия отношения власть – подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом организации, групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ри-туалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.
Рынок, т.е. наличие сети равноправных отношений по горизонтали, осно-ванных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.
Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)
Движения за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность школы научного управления и классической школы полностью осознать чело-веческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа чело-веческих отношений иногда называется неоклассической школой.
Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самы-ми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэ-стерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хо-рошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности тру-да, как считали представители школы научного управления. Силы, возникав-шие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосхо-дили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на мате-риальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами помогли понять причины этого явления. Мо-тивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не эко-номические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы по-лагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вес-ти к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать прие-мы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и пре-доставление им более широких возможностей общения на работе.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания меж-личностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению орга-низациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повыше-ние эффективности организации за счет повышения эффективности человече-ских ресурсов.
Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение нау-ки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихе-виористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.
Наука управления или количественный подход (эмпирические школы)
(1950 — по настоящее время) До второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Чисто военные задачи дали импульс к их развитию. Эти методы сгруппированные под общим названием исследование операций, были применены при открытии второго фронта, в вой-не подлодок, минировании японских портов и др. задачах. По своей сути, ис-следование операций – это применение методов научного исследования к опе-рационным проблемам организации. После постановки проблемы специалисты по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объек-тивно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. са-мый крупный толчок к применению количественных методов в управлении да-ло развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций кон-струировать математические модели возрастающей сложности, которые наибо-лее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точ-ными.
Задание 2.

Этапы процесса подготовки и принятия управленческого решения. Под-готовки и приятия управленческого решения в Вашем предприятии.
Под управленческим решением понимают, с одной стороны, процесс нахождения связи между существующим состоянием системы и желательным, определяемым целью управления, с другой стороны, желательное состояние системы или искомый результат действий. Выработка решений – деятельность субъекта управления, направленная на достижение стоящих перед производст-венной системой целей, разрешение проблем.
Руководитель любого уровня управления общественным питанием осу-ществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации выполнения решений.
Решение – это основная форма управленческой деятельности, отражаю-щая содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздейст-вия на коллектив .
2.1. Организация подготовки и принятия управленческих решений. Успех управленческих решений во многом определяется использованием при их при-нятии общей схемы. Она конкретизируется в зависимости от реальной сложно-сти вопроса, применительно к его содержанию. Процесс выработки управлен-ческих решений состоит из трех основных этапов: подготовки, принятия и реа-лизации.
Подготовка решения – последовательная система действий, в результате которой формируется исходная информация для нахождения исходного резуль-тата. В процессе подготовки решения осуществляется формулирование цели, анализ производственно-хозяйственной ситуации для выявления проблем управления, требующих решения в связи с поставленными целями (выявление, уяснение и обоснование проблемы), уточнение цели и выбор критериев реше-ния; работа с информацией (сбор, обработка, анализ); поиск решения проблемы – разработка его возможных вариантов.
Исходным моментом подготовки решения является возникновение си-туации, требующей его принятия, на основании чего формулируется цель ре-шения. Цель должна быть научно обоснована, достижима, конкретна. Возник-новение ситуации заключается в необходимости решения задач, поставленной вышестоящей организацией, или проблемы, возникающей на данной ступени управления, а также в том, что нижестоящие ступени выступают с инициативой принятия решений по проблемам, решать которые они сами не компетентны или не полномочны. На данном этапе уточняются требования к информации и одновременно уясняется проблема.
Выявление и уяснение требующих решения проблем управления вклю-чают такие методы изучения явлений, как анализ и синтез. Анализ предполага-ет оценку общей обстановки, уяснение плана действий вышестоящей организа-ции, разработку своей задача как части общей задачи всей системы. В результа-те последующего синтеза всех выводов анализа, возникает четкое представле-ние об основных требованиях, которым должно соответствовать решение с уче-том задачи вышестоящего органа управления, собственной задачи, взаимодей-ствия со смежными организациями, сложившейся обстановки.
После уяснения проблемы руководитель изучает и оценивает обстановку по элементам. Элементами оценки обстановки могут быть кадры (исполнители задачи), главные направления выполнения задачи, последовательность дейст-вий; материальные, финансовые, трудовые ресурсы, необходимые для выпол-нения задачи и др.
Принятие решения - система действий, связанная с выбором лучшего ва-рианта. При этом осуществляется процесс их сравнения и оценки в соответст-вии с принятыми критериями. Как правило, варианты решений готовит аппарат, а руководитель оценивает и выбирает наилучший. Этап принятия решения за-вершается утверждением решения руководителем или коллективным органом и его соответствующим документальным оформлением.
2.2. Организация и контроль выполнения управленческих решений. Реа-лизация (исполнение) решения – система действий, связанных с осуществлени-ем управляющего воздействия по определенному организационному плану. Она состоит из следующих этапов: составление организационного плана реали-зации решения; подбора исполнителей и доведения до них решения; организа-ции и координации работы персонала по реализации принятого решения; орга-низации учета и контроля выполнения; оценки результатов реализации приня-того решения и обобщения накопленного опыта.
После принятия решения необходимо разработать четкий план действий с конкретными мероприятиями, сроками по его реализации решения или давая указания по его составлению, должен предусмотреть распределение всего объ-ема работы во времени по объектам и целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Для принципиальных решений, разрабатывают план-график их реализации, четко выделив в нем основные этапы, ответственных за каждый этап и выполнения решения в целом. Когда решение носит частный, текущий характер, руководителю целесообразно составлять для себя краткий план-график, учитывая в нем лишь главные моменты работы.
Если реализация принятого решения будет осуществляться длительное время, то его следует оформить в виде распоряжения или приказа, указав ис-полнителей. Единовременные, срочные задания лучше давать в устной форме. Распоряжения и указания должны быть ясными, определенными, четко сфор-мулированными, с тем, чтобы каждый исполнитель точно знал, что ему необ-ходимо делать и за что он лично отвечает. Целесообразно по планам реализа-ции различных решений вести картотеку, в которой указывать контрольные сроки выполнения тех или иных мероприятий.
В практике работы предприятий и организаций общественного питания ис-пользуются различные виды планов-графиков :
План по подготовке и повышению квалификации кадров по видам подго-товки и профессиям.
План организационно-технических мероприятий по улучшению качества, продукции, труда, обслуживания.
План развития материально-технической базы.
График выполнения обязательств.
План организационных мероприятий по подготовке и переводу предпри-ятий (организаций) на новые условия рыночного хозяйствования.
Разбив общий объем на отдельные направления и этапы, менеджер подби-рает конкретных исполнителей. Исполнение решений возлагается обычно на группу работников соответствующих специальностей, руководителей отделов, предприятий.
При подборе исполнителей следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки. Исполнители должны быть обеспечены ресур-сами (сырьем, продовольственными товарами, бланками документов, оборудо-ванием, денежными средствами и др.), что необходимо для реализации пору-ченной им части общей работы. После разработки плана реализации решения, определения состава исполнителей, их функций решение должно быть свое-временно доведено до них.
В целях четкой организации контроля за исполнением решений на каждом предприятии общественного питания разрабатывается и утверждается конкрет-ный порядок контроля за исполнением решений и снятия их с контроля. Этот порядок отражается в инструкциях по делопроизводству, утверждается прика-зом руководителя предприятия общественного питания. В нем должно быть от-ражено, какие вопросы подлежат контролю, кто, как и когда доводит контроли-руемые постановления, планы, мероприятия, поручения и т.п. до исполнителей. А также: как обеспечивается наглядность контроля за сроками выполнения, кто ведет контрольные карточки или журналы, порядок контроля фактического ис-полнения и получение об этом соответствующей информации, ее оформления, порядок снятия постановлений с контроля. Для обеспечения контроля за вы-полнением решений ответственным за контроль работником могут заполняться карточки или вестись журналы.
Пример разработки принятия такого управленческого решения приведен в Приложении №1.


Скачать бесплатно kontrolnaya-rabota-menedzhment.rar [31,94 Kb] (cкачиваний: 26)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ