Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/izhevsky/data/www/izhevsky.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Контрольная стратегический менеджмент.

 (голосов: 0)
   16 октября 2007 | Просмотров: 3120


Содержание

Вопрос №7. Анализ факторов непосредственного окружения организации 2
Вопрос №17. Области выработки стратегии 5
Вопрос №25. Структура бизнес-плана, характеристика основных разделов 7
Вопрос № 33 9
Список литературы 11

Вопрос №7. Анализ факторов непосредственного окружения организации
Каждая производственная система функционирует в сильно дифференци-руемой среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной сте-пени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию фирмы.
В общем виде анализ окружения фирмы есть процесс мониторинга органи-зационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угроза-ми и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей.
Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации более открыты и активнее взаимо-действуют со своим окружением.
Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен глубоко понимать структуры организационного окружения.
Последнее включает все силы и организации, с которыми фирма сталкива-ется, в своей повседневной стратегической деятельности. Среда никогда не бы-вает стабильна, и, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти измене-ния, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.
Уровень внешней среды, состоящий из компонентов, оказывающих непо-средственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации. – назы-вается оперативной средой. Основными компонентами оперативный среды яв-ляются потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики и международные вопросы .
Компонент потребителя отражает характеристики и поведения тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Характеристика по-купателей продукции предприятия является обычной практикой. определение профиля своих потребителей помогает менеджменту выработать новые идеи об улучшении отношения потребителя к товарам и услугам организации.
Компонент конкуренции состоит из организаций, с которыми приходится вести бой для получения ресурсов. Знание своих конкурентов является ключе-вым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурент-ной среды – фундаментальная задача менеджмента. Целью анализа является оказание помощи менеджменту в определении слабых и сильных сторон кон-курентов, возможностей существующих и потенциальных конкурентов, а также в предвидении их вероятных стратегий в будущем.
Изучение конкурента занимает особое и очень важное место в стратегиче-ском управлении. Оно направлено, прежде всего, на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого строить свою стратегию.
Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существую-щее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач органи-зации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготов-ки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, являются очень важными для деятельности организации.
Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и транс-формируются в процессе производства в конечный продукт или услугу. Сколь-ко продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, относительное ка-чество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставки и кредит-ные условия, предлагаемые продавцами, - все эти вопросы важны для обеспе-чения эффективного и правильного менеджмента организации.
Компонент потребителя включает анализ потребителей, который позво-ляет фирме уяснить: на какой продукт будет наибольший спрос покупателей; на какой объем продаж может рассчитывать организация; в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации; насколько можно расши-рить круг потенциальных потребителей; что ожидает продукт в будущем.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристи-кам: географическое месторасположение покупателя; демографические харак-теристики покупателя; социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки; от-ношение покупателя к продукту, показывающее, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.д.
Компонент покупателя важен для тех предприятий, которые ориентирова-ны на одного или нескольких покупателей. Например, до недавнего времени оборонные заводы имели только одного покупателя в лице Министерства обо-роны, что давало ему большую власть над производителями и оказывало влия-ние практически на все стороны их деятельности. Зарубежная практика свиде-тельствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше 60% является опасным рубежом для фирмы-продуцента. За этот рубеж, особенно в отноше-ниях с государством, корпорации стараются не выходить.
Международный компонент оперативной среды включает факторы меж-дународного характера, влияющие на деятельность организации. Пока не все организации участвуют в международной деятельности, но их количество бы-стро возрастает. Важными аспектами международного компонента являются законы, государственная политика, культура и экономическая ситуация в тех зарубежных странах, с которыми организация занимается коммерческой дея-тельностью.
Таким образом, внешняя среда является источником, питающим организа-цию ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Организации находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Вопрос №17. Области выработки стратегии
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии .
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя ос-новными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает, и что не делает; что более или менее важно в деятельности, осуществляемой организа-цией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существую три основные области вы-работки стратегии поведения фирмы рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производ-ства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низ-ких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоева-ния большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инже-нерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким обра-зом, чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуще-ствляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается марке-тинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реали-зацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей страте-гии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в произ-водстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециа-лизированной производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реали-зующие данный тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для прове-дения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опи-раться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определен-ного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издер-жек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Воз-можно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов опреде-ленного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличаю товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополи-стической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным осо-бенностям обладает значительной рыночной силой .

Вопрос №25. Структура бизнес-плана, характеристика основных разделов
Бизнес-план выступает как средство действенной рекламы для будущих инвесторов, партнеров. Поэтому он должен быть написан деловым языком, по-нятным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу. Количественная ин-формация, характеризующая разделы бизнес-плана, должна быть четкой, ем-кой, но в то же время относительно краткой. Объем бизнес-плана зависит от цели (проекта), но главное — он должен конкретно характеризовать и конеч-ную цель, и все направления деятельности, в результате реализации которых будет обеспечено достижение цели. Как правило, бизнес-план разрабатывается на несколько (3—5) лет, но на первый год он должен быть конкретным плано-вым документом.
Ключевым разделом, исходя из главной цели бизнес-плана, всегда явля-ется финансовый план. Аккумулируя информацию других разделов, финансо-вый план дает ответ на самый важный вопрос – что нужно вложить и какова отдача, поскольку предпринимательская деятельность есть не что иное, как деятельность на свой страх и риск с целью извлечения выгоды.
Структура бизнес плана обычно имеет следующий вид :
Вводная часть (резюме проекта) – название и адрес фирмы, суть и цель проекта, стоимость проекта, потребность в финансах, форма финансирования, ссылка на конфиденциальность.
Существо предлагаемого проекта (краткое описание проекта) – про-дукция (работы или услуги), технология, лицензии, патентные права, направле-ние и задачи деятельности проекта, стадия проработки проекта.
Бизнес и его общая стратегия (организационный план)– форма собст-венности, сведения о партнерах, владельцах предприятия, сведения о руково-дящем составе, организационная структура и т.д.
Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия – текущая ситуация и тенденции развития отрасли и направления, потенциальные потребители про-дукции, потенциальные конкуренты, размер и стадия рынка, перспективы рос-та, предполагаемая оценочная доля на рынке, рыночные товары-заменители, цены и ценовая политика, каналы сбыта, стратегия продвижения.
Производственный план – производственный процесс, производственные помещения, оборудование, источники сырья и материалов, оборудования и ра-бочих кадров, поставщики и субподрядчики, календарный план выпуска.
Финансовый план – интервал (интервалы) планирования, план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план, реинвести-рование прибыли и обслуживание привлеченных ресурсов, уровень безубыточ-ности, инвестиционные расчеты.
Степень риска – влияющие (угрожающие) факторы, слабые стороны предприятия, вероятность появления новых технологий, альтернативные стра-тегии, отклонения инвестиционных расчетов.
Приложения – копии контрактов и лицензии и т. п. документы, копии до-кументов, из которых взяты исходные данные, прейскуранты поставщиков (ес-ли будет необходимо, эти документы могут быть приложены к бизнес-плану).
Вышеуказанное представляет собой ориентировочный перечень блоков информации, которые необходимо будет осветить в бизнес-плане. Он будет ви-доизменяться (дополняться) по мере оценки (т.е. наличия/отсутствия) той или иной информации (данных) с учетом возможности и необходимости их созда-ния.


Скачать бесплатно kontrolnaya-strategicheskij-menedzhment.rar [20,47 Kb] (cкачиваний: 21)



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Другие новости по теме:
Информация:
Сайт поддержки новостного движка DataLife Engine. Модули и шаблоны (скины) для DataLife Engine.
Навигация
Авторизация
Наш опрос
Спонсоры
Архив курсовых и дипломных работ